双十一就在眼前，每年这个时点一定会在消费领域频现多个爆款产品，在市场上激起强烈反响，产品取得巨大的商业成功。如果针对这些爆品进行详尽分析，就会发现这些爆品产生也有迹可循。

《从偶然到必然》中讲到一个核心观点：IPD的本质就是让投资决策实现商业成功，而需求管理就是投资决策实现商业成功（爆品）的前提。

需求管理一个核心的目的是挖掘价值需求。什么叫价值需求？

一般是指能够满足客户还未被满足的痛点，同时和竞争对手相比具有差异化，这样的产品基本上会成为爆款，能够成功吸引客户，与市面产品有所不同，最终让客户愿意买单。这里包含三个价值：

·客户价值：满足客户未被满足的痛点

·竞争价值：具备差异化打赢竞争对手

·商业价值：成功吸引和促成客户买单

由此可见，需求管理和爆款产品之间的因果关系。

需求管理有哪些核心价值？

正如书中所讲，需求管理是商业成功的前提，那么需求管理的价值到底是什么？专业的需求管理会为企业带来哪些改变？

需求管理的核心首先是挖掘用户的痛点，以客户为中心，从用户的痛点出发，找到用户还没有被满足的需求，把从用户那里得来的所有需求进行管理。需求管理可以帮助企业得到以下三大价值：

一、从无序到有序

如果企业没有专业的需求管理团队，收集到的各种客户需求都是零散的分布在公司的各个角落。而专业需求管理的企业，会把这些无序的需求梳理归纳，把不同的需求落到不同版本的产品里。让这些需求信息变得井然有序，与产品一一对应。

二、从粗放到精细

原先的资源分配是谁先来先到，或者谁吵得凶，就听谁的，不分优先级，没有节奏，也不管这个客户需求属于长期需求，还是中期、短期，所有需求的管理方式都很粗放。

而科学的需求管理方法，会把用户长期、中期、短期的需求统一起来管理，把所有的需求都进入管道管理，不论是长期还是短期，都把这些需求装进管道里，避免需求遗漏。

比如用户长期需求就被放入产品战略，中期需求被放入产品路标，短期需求作为新产品进行开发。紧急需求通过需求变更落入开发中的产品，这样能保证需求不遗漏。

三，从被动到主动

如果企业的市场部门特别强势，研发就会很被动的照单全收，开发出的产品多且杂；研发人力和资源被消耗在很多非价值需求上，而真正具有战略价值的产品开发时间窗被错过。导致了研发整日疲于奔命，忙于灭火，缺乏主动思考和规划下一代产品的自由空间。

专业的需求管理可以有效解放研发，帮助研发集中精力，更加聚焦于当前的产品开发，和未来产品规划。

企业在需求管理中常常出现的误区

一、以为需求管理让产品响应市场的速度变低

很多企业认为，需求管理会减慢产品开发进度和响应市场的速度。原先收集到一个用户需求之后就可以直接到研发，以为这样效率很高，现在有了需求管理，要经过需求管理团队的分析和决策才能进行开发，很多企业会认为这是效率的降低。

因为他们没有理解到需求管理的长期意义，实际上需求管理虽然对于单独一个、两个需求来讲，它可能是效率变低了。但是从长期来看，企业内部把需求管理的能力长起来，是帮助后端开发一次把事情做对，在一个点上瞄准用户痛点帮助产品商业成功。

如果前期不做需求管理，一个虚假的需求直接进入产品开发中，后期不但不能满足用户真实需求，还会造成大量返工和研发成本。

比如一家制造型企业，终端消费里的一款家用产品，由于收到海外经销商的需求之后，没有需求管理的流程，客户说什么就是什么，没有对这个需求进行区隔和分析，途中出现很多需求变更，反而拖长整个产品的上市时间，错失国内618，也错失海外圣诞季，还错失暑期销售旺季。

后来这款产品上市之后竞争力不足，整个海外市场都卖不动。这类现象在这家企业经常发生，但通过需求管理以后，他们的第一感受是原来立马开发并不可取，现在收集需求后他们会进行管理，做个分析和决策，反而提升了整体效率。

二、认为需求管理需要投入很多的人力、物力

其实需求管理属于产品开发之前的一个前端事件，一般只要几个人或者一个人专职的虚拟团队就可以做好。如果公司规模小，请产品经理调用20%-30%的时间来做需求管理的工作也可行。

比如企业每周用一个人来组织，调用两个小时，把客户需求全部收集起来，大家针对这些需求进行讨论，哪些有价值，哪些放入长期战略，哪些放入短期研发，把收集到的需求进行集中讨论后管理，实际工作量并不大，并不需要投入很多人力。

比如一家研发型企业，原先没有需求管理，在知道需求管理之后一直以为要投入很多人，但在专家辅导后才知道，上百人的研发队伍，调两个人过来做需求管理，完全可以应付一年几十亿销售的需求。

三、只关注外部客户需求，不关注企业内部需求

很多企业有了需求管理之后，只关注客户和外面的需求，忽视了企业内部的需求管理。

比如一家企业的运输成本一直很高，有的涨了10倍都有，如何让运输环节装更多的货物，跟踪更多的产品，这是企业内部很重要的竞争要素。

这家企业在关注到内部的运输需求之后，通过DFX（面向产品生命周期的设计）开发出比竞争对手多装20%货物的运输方案，在企业综合考虑运输成本以后，运输集装箱效率提高20%，有效实现了运输降本。从而让需求管理不仅为客户创造价值，也为企业内部创造价值。

为什么有的爆款产品，有爆款基因，但上市没上量

在乔诺过往辅导的企业中，很多产品本身具有爆品的基因，但是没有真正形成爆品，究其背后，都有根因。

一、内部决策力不足，爆款带病上市，贻误战机，泄露产品创新方向

比如一家企业的新款产品，创意业界领先。但由于这款产品采用了新工艺，对材料的耐用度要求变高，新材料没有经过充分的老化测试验证，但公司为了双十一，提前让新品上市，导致上市9个月，质量问题依然存在。

用户投诉，使用三个月，换货两次。在利润损失的同时，也影响了品牌口碑，同时泄露了产品创新的方向，竞争对手迅速跟进，错失了品牌领先的机会。这类现象就说明企业内部在需求管理方面决策力不足。

首先，这类带风险的产品，是否能成为爆款？产品质量存在风险的情况下上市是利大于弊还是弊大于利？这都需要有个重量级的团队来决策，如果是个人决策的话，很容易带主观倾向，很容易受KPI压力，而低估风险，最终做出错误的决策。

其次，技术面的新材料验证的风险是否存在，如何应对才能跟上产品开发的节奏？这也需要有个重量级团队来决策，来达成共识，来保证资源的投入，来保证步调一致。最后，出了问题后，如何改进管理方法，这个也需要有机制设计。否则，下一款爆品也会犯错误，而且是犯同样的错误。

这些问题，在需求管理都有响应的流程、组织和运作机制的设计来解决。出现这些问题的企业，管理的根因，是没有做好系统的需求管理。

二、缺乏市场洞察力，产品创新，源头不足

比如一家企业的消费者终端畅销产品，一直行业领先，但竞争对手开发出一款新品，其中有一个指标在数字标称上超越行业现有水平。这家企业内部分析后认为，这项指标对销量没有影响，和产品实际效果也没有必然联系，还会增加成本，所以这家企业没有跟进。

不料市场份额被竞争对手疯狂抢占，被竞争对手反超。因为消费者也搞不懂指标和产品效果之间的关系，看宣传以为产品效果会超越从前。

这类现象，说明企业内部的在需求管理方面的市场洞察力不足。首先，客户有没有关注这个指标？客户在特定购买场景时的需求是什么？客户是否具有专业性？这都需要一个重量级团队来进行全面的需求分析。

如果只是从研发视角分析，这个指标和实际效果无关，就会导致产品功能领先，但无人买单的情况。

另外，其实这家企业的门店店长都是清楚客户的购买心理的，但没有流程和制度把这些信息收集起来，没有唯一的入口来响应这些需求，使得这些宝贵的一手信息散在外面，产品的创新，源头不足。

三、缺乏产品间的需求管理协同，导致客户流失

比如有一家企业开发了系列化的2C产品，其中A产品和B产品，从开发规划都是独立运作，各自的功能和款式都很受市场欢迎，但客户买单是出现了问题。大部分客户会选择A+B的组合，但由于前期两个产品部门是分开规划设计的，在颜色上没有配套，导致大量客户流失。

回到客户需求管理，这个需求从解决方案的角度看，客户需要一个完整的解决方案，需要产品功能好、款式好，颜色匹配。

如果这家企业有一套简单的需求管理流程，就可以通过组织把这个需求方案分析的更细一些，用解决方案的角度去看现在这个产品需求和其他产品需求的配合，通过协同产生1+1>2的额外的价值。

综合上述，一家企业的需求管理水平可以反映其内部管理水平，包括做正确的事的规划水平，正确的做事的研发水平，和团队协同的经营水平。

标杆企业的需求管理是怎么做的？

A公司的需求管理人员一般是研发人员的3%~5%，其中很重要的是把需求管理人员的职责和考核指标定义出来。

职责规定业务边界，做好市场洞察和消费者调研，从各个渠道去收集竞争者信息。考核指标规定需求管理的命中率和持续改进，通过考核来发现需求管理到底一年挖掘了多少价值需求，实现了多少商业成功。

A公司的需求管理大致经历了以下四个阶段：

一、没有需求管理的阶段

基本都是粗放型管理阶段，看到需求就直接开发，需求也被分散到不同部门，各管各且没有协同与配合。

二、粗放型管理

基本都是粗放型管理阶段，这时的企业好像有人在做需求管理，只是各个部门管的不一样，管理比较分散，每个部门都有一点粗放型管理。

三、有责任部门的管理

这时的企业已经把技术管理收口到一个部门，有了相关的责任部门来管理需求，有了相应的梳理和分析方法，形成这样一个跨多部门的需求管理团队。

四、主动精细化的需求管理

这个阶段的需求管理，是通过各个指标和效率来考核团队，牵引这个团队把需求管理做得更好，主动进行需求管理，主动学习和积累能力，不断地提高需求管理的精细化程度。

送给中国企业关于需求管理的几点建议

一、预则立。对于爆款，应该提前规划。

二、做好过程管理，尤其是市场洞察和内部决策的管理。

三、把管理能力固化到流程、组织和机制中去，构建持续打造爆款的基因。

爆品的前提：精准制导，需求管理十八式

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以需求管理三板斧为基础，从需求收集、分析、分发决策、到验证形成一个完整的闭环。

基础篇：需求管理三板斧，涵盖了需求管理的基本概念，从组织、流程、制度层面构筑需求管理的先决条件。

进阶篇1：需求收集，到听得到炮声的地方发现客户需求，帮助企业扩大需求管理的喇叭口，让更多含金量高的需求进入需求管理流程。

进阶篇2：需求分析，客户买的不是产品，而是欲望的实现。助力企业去伪存真，从海量需求的线索中，识别出真正的高价值需求。

进阶篇3：需求决策，鱼与熊掌亦可兼得。刨析企业普遍存在的资源和需求冲突的问题，通过一套完整的需求决策方法提高研发的效率，提升产品竞争力。

进阶篇4：需求验证，我们做的是客户真正想要的。通过验收客户需求，保证客户满意，构筑闭环管理。

先弃后取，从四处救火到爆品不断。利用需求管理提升研发效率，提升产品需求命中率，提升客户满意度，为产品商业成功构建土壤。

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来源：乔诺之声