每家企业都想打造出惊艳世界的爆款产品，不论是当初征服全球的iPhone系列，还是现在预订仍需排队数月的特斯拉。

这些产品一定是从性能、价格、体感，或生态设计等多个维度中，击中客户某些未被挖掘或者压抑已久的价值需求。

在所有客户需求中，并非每一项都能引领产品的商业成功。这些分布在不同地域、不同时段、不同人群中的海量需求，有短期需求、长期需求、高价值需求、低价值需求、真实需求、伪需求等等。

面对这些纷繁复杂的客户需求，如何洞察和甄别，如何收集和管理，如何匹配和落实到产品，决定一款产品是否能够商业成功。

如果把研发产品看做一次次商业投资，那么需求管理就是企业投资决策实现商业成功的重要前提。

乔诺特别策划《爆品的前提》需求管理系列文章，以帮助中国企业理解标杆企业的需求管理方法论，陪跑企业需求管理从收集、分析，到决策、验证四阶段。

通过需求管理系统方法论，提高产品命中率，从四处救火到爆品不断，让企业的商业成功从偶然走向必然。

本文将从研发五大痛点的角度，切入企业产品开发的现实问题，一一展开研发的委屈和无奈。
 
紧急需求多，研发来不及做怎么办？
伪需求多，研发总做了白做怎么办？
价值需求少，产品没有差异化怎么办？
短期业绩导向下，新技术无法落地怎么办？

紧急需求多，研发来不及做怎么办？

很多企业为了冲刺销售业绩，面对客户的需求不进行过滤和筛选，照单全收，随意承诺，一直做Mr.Yes。

一、随意承诺带来大量紧急需求

结果，前端出现大量的紧急需求，研发的整体节奏被打乱，质量管理活动被弱化，最终交付产品的质量无从保障，从而导致客户投诉上升，企业的品牌受伤。

产品出现质量问题后，研发不得不四处救火，有限资源被救火大量占用，新品开发资源就会相对紧缺，从而出现恶性循环。

从最初只是单品质量问题，逐渐蔓延到全系列产品的质量问题。

二、照单全收带来的恶果

1997年左右，A公司已经初具市场地位，大量客户开始对公司建立基本信任，开始提出很多个性化需求。

那时A公司的管理层，习惯于先向客户承诺，之后再把所有零散的、无序的、个性化的客户需求，统统传导给研发。

由于公司当时还没有科学的需求管理流程，对这些未经管理的需求照单全收，研发的开发节奏会打乱，质量问题出现明显上升趋势，反而带来了客户满意度的急剧下降。

三、成立需求管理决策团队

A公司1997年引入IPD，2005年引入市场需求管理流程，并且按照需求管理流程的要求，成立了需求管理团队RMT。

此后所有的客户需求，必须经过需求管理团队RMT的决策，才能向客户承诺。

从根本上解决了销售或者管理层随意承诺客户的问题，研发资源得到有效分配，产品质量问题迅速减少，客户满意度迅速回升，支撑了A公司可持续的、高速增长。

伪需求多，研发做了总是白做怎么办？

很多企业，随着业务的发展，市场地位的提高，公司对于研发团队的考核标准，也从如期交付产品，细化到人均效率的提高。

当这些细化的考核结果出来时，企业会发现一些普遍现象，很多研发人均效率极低。

一、客户自己也不懂的伪需求

销售为了维护客户关系，拿下订单，常常会接纳一些客户提出的伪需求。这些需求，虽然是客户自己提出来的，但是很多客户可能并没有想清楚，这些需求到底有没有价值，有没有风险，有没有负面的影响。

这些未经筛选的伪需求占用研发部门的大量资源，最终导致研发人均效率变低，甚至还影响新产品的有序开发。

二、伪需求带来的反噬作用

早期201公用电话的校园卡业务，有些同学会在深夜打电话，扰邻严重业务遭到诸多投诉。客户便提出要限制校园卡夜间拨出功能。

其实这是个伪需求，设想一下，如果学生在夜间遇到紧急情况，因为通讯限制，求助无效，并且造成事故的话，校方要不要承担重大责任？

很多销售不作为，不过滤信息，直接将这类伪需求转给研发，不仅仅是对研发人均效率的伤害，一旦引发了投诉，还消耗了客情关系，还损伤了企业的品牌。

从另一个角度说，比较专业的客户，对于没有任何想法的供应商，也都会对其专业度心存疑虑。

三、成立需求管理分析团队

A公司在引入市场需求管理流程后，按流程要求，成立了需求管理分析团队RAT，这是一个重量级团队，他的责任是完成对市场需求的分析工作。

对RAT输出的要求，不是简单的分析方案技术上是否可行，而是要包含着下图金字塔模型中的四层内容：

在这个金字塔中，客户成功具最高优先级。也就是说，RAT团队需要站在客户角度来分析，这是一个这是真需求还是伪需求，能不能给客户带来真正的商业成功？

这种方式，也帮助客户识别了需求的真伪，从而降低了客户项目交付的风险，成就了客户。真正做到把复杂留给企业内部，把简单带给客户。

随着客户满意度的显著提升，客户就会放心把后续的项目给与企业，从而企业也会得到丰厚的回报。

价值需求少，产品没有差异化

市场、销售人员往往被年度KPI牵引，忙于指标的达成。

一、对客户中长期需求关注度不足

虽然市场人员有很多与客户沟通交流的机会，但目的都是当期的项目导向，这就造成对客户中长期的需求和痛点关注度不够。

即使有些客户提出了中长期需求，但也没有相应的机制，保障有效信息传递给研发，这些高价值需求既得不到洞察关注，也得不到有效收集和传递。

但往往企业竞争中的战略控制点，都分布在客户中长期需求里，结果就是企业产品竞争力不足。

二、拿不到价值需求产品缺乏竞争力

有家电器公司，研发一直苦于拿不到客户中长期需求，产品竞争力迟迟得不到突破。大部分需求都是项目临近招标得到，大部分是紧急、短期的需求。

为了解决此类问题，这家电器公司把研发部门中参与产品定义的人员，派去参重要客户的项目交付和验收现场，与客户充分交流，现场识别和收集客户高价值需求。

三、固化需求管理流程

在标杆企业A公司，也遇到过类似的问题，A公司通过固化需求管理的流程，从被动到主动进行需求管理。

除了让研发人员参与一些重要的高层会议和拜访，重要项目的达标现场，同时还成立创新中心，举办用户大会，构建相应的组织、流程支撑需求管理有序进行。

面对To C 业务，通过人人站店的方式，让研发主管和骨干研发每年两次去终端站店，收集客户真实需求，输出需求管理报告，收集高价值需求点。

面对To B 业务，通过不同业务的创新中心，与用户共同创造极具价值的技术和服务，成就客户的同时，企业产品竞争力不断提升。

市场短期业绩导向，新技术难以落地新产品

一、技术、市场、研发的失衡

产品性能的领先，源自先进的技术研究被有效运用。如果技术储备不足，新品研发也很难有质的突破。另一方面，如果畏惧风险而不敢引用新技术，产品竞争力也会受到影响。

二、技术落不到产品只有同质化竞争

某To C企业，技术总监一直在抱怨，公司的先进技术无法顺利落实到产品，原因是公司产品全由市场导向，面对有风险的新品，市场不愿投入，害怕影响部门当年的KPI。

导致企业错失很多弯道超车的绝佳机会，空有先进技术，没有创新产品，只能和竞争对手同质化竞争。

三、建立需求管理团队决策分析机制

建立需求管理团队的企业，需求管理可以来自市场，也可以来自企业内部。技术团队作为需求管理的发起方，在需求分析团队（RAT）中通过商业分析会议，与参会的各个部门人员共同决策，技术是否推进，有效避免需求决策过于市场导向和片面化。

目前大部分中国企业，还处于技术和市场割裂的阶段，还没有引入IPD流程。在这个阶段，就可以把需求管理流程中的需求管理团队会议，做为一个技术与市场互锁的平台，来解决上述问题。

通过建立RMT、RAT团队决策分析机制，企业就可以快速的实现市场和研发的互锁，从而把产品技术领先的优势，转化成产品领先的优势，进而获得商业成功的优势。

爆品的前提：精准制导，需求管理十八式

乔诺集结了200位平均20余年跨国公司退休专家的实战经验，萃取出了《爆品的前提：精准制导，需求管理十八式》在线课程。课程包含需求管理的五大模块，十八个课题。

以需求管理三板斧为基础，从需求收集、分析、分发决策、到验证形成一个完整的闭环。

基础篇：需求管理三板斧，涵盖了需求管理的基本概念，从组织、流程、制度层面构筑需求管理的先决条件。

进阶篇1：需求收集，到听得到炮声的地方发现客户需求，帮助企业扩大需求管理的喇叭口，让更多含金量高的需求进入需求管理流程。

进阶篇2：需求分析，客户买的不是产品，而是欲望的实现。助力企业去伪存真，从海量需求的线索中，识别出真正的高价值需求。

进阶篇3：需求决策，鱼与熊掌亦可兼得。刨析企业普遍存在的资源和需求冲突的问题，通过一套完整的需求决策方法提高研发的效率，提升产品竞争力。

进阶篇4：需求验证，我们做的是客户真正想要的。通过验收客户需求，保证客户满意，构筑闭环管理。

先弃后取，从四处救火到爆品不断。利用需求管理提升研发效率，提升产品需求命中率，提升客户满意度，为产品商业成功构建土壤。

每个课题讲清一个方法论、一个工具、一个模板、一个业界经典案例，“四个一”助力企业可落地、可快赢。

通过《爆品的前提》课程学习，帮助企业实现从被动到主动、从粗放到精细、从无序到有序的三个转身，达到提升客户满意度、提升需求命中率、提升研发效率的三个目的。实现变挑战为机会、变机会为收益的商业成功。

来源：关注乔诺之声，作者：许实，某跨国公司营销工程部解决方案与平台产品管理部部长，19年跨国公司工作经验