彼得德鲁克说：“组织的任务就是让平凡人做出不平凡的事情。”商业社会最普遍的组织就是企业。企业通过一种体制和机制，把人才聚拢在一起，然后激发人才的潜力。

重量级团队作为一种组织形态，它带来的好处在哪里？如何设计？

重量级团队：公司发展的必然选择

一个组织运行到一定程度，随着团队规模的扩大，产品型号的增多，就会出现一些现象或问题：

1.有时候不同团队做相同的事情，造成浪费。

2.向职能化演进。职能化的好处就是能力沉淀、平台共享，形成大兵团作战、做大事情、做大业务。

职能化的弊端也比较明显：部门之间的壁垒会比较多。

因此，为了提高组织效率，多数公司会形成一个矩阵式的组织。很多公司做矩阵型组织的时候，项目经理常常是公司最难做的一个岗位，阵亡率最高。这是矩阵型组织所面临的一个很大挑战。

而重量级团队，和一般的矩阵型组织有一些不一样，总体上讲是一个重矩阵。

它和一般的矩阵型结构有何不同？

重量级团队有更系统的责权利的设计，以及更系统的组织协同的定义。在咨询过程中接触过很多企业后，我发现虽然很多公司有矩阵型组织，但其定义不充分，组织的协同关系不够系统。这是很要命的。

另外，重量级团队和传统的事业部有何不同？

事业部机制有其好处，它把大公司分成一些较小的业务单元，既有大公司的规模效应，又能保持小公司的活力。但是，事业部导致的一个问题是，经常只有财务、行政、内控这样的平台是共享的。其实，研发、制造、销售是有很多需要做平台共享的，重量级团队模式比事业部有更多这样的平台共享，特别是研发平台共享，这就是重量级团队与事业部不一样的地方。

每一个重量级团队，都是CEO的一个分身，它与CEO有一样的视角，一样的商业考虑。公司因此从只有老板或CEO一个发动机的绿皮火车模式转变成为多个专业团队的多动力源动车组模式。这是一种结构化的优势。

责权利对等是重量级团队运作的根本

重量级团队与一般的矩阵型组织的一个差别，就在于重量级团队有系统的设计，包括责权利的设计，运作程序和规则的设计。

责任

重量级团队事实上是公司CEO的一个分身，是我们在某一个业务域的商业领袖。其责任不仅有财务上的，还有客户上的、运营上的，还有学习成长，与一个公司一样，只是小一些。

权力

有责任以后，一定要意识到给予对应的权力。

这里提两个权力：

一是业务决策权。重量级团队成立以后，业务的决策要由这些重量级团队来决定。例如项目是否要立，是否要往前走，是否要终止，这些业务决策由重量级团队来做，而非由研发部负责人或销售部的人做。这是第一方面，业务权力的转移。

二是需要有一些价值评价和价值分配权。例如，公司以后的预算路径是什么？公司的最高的机构是IRB，IRB会把预算按照业务域分到各个IPMT，IPMT再分配到PDT,PDT再分配到职能部门。以这样的次序，而非由公司直接分配到职能部门。

利益

我们常说压力最大的是重量级团队，工作时间最长的也是他们，如何用利益来吸引？

一个最重要的维度是产品线总经理的定岗定级。

他们的定岗定级应该和职能部门负责人在同一个水平线上，不能定在研发VP之下。要直接向CEO汇报，也就是说产品线总经理要成为公司办公会议的成员。

其次是产品线的奖金设计，与职能部门的奖金设计不同。专业部门如供应链、行政部门，其奖金一部分来自于产品线，一部分是来自于公司的战略投入和平台投入，计算方式相对简单。

而产品线则是根据其业绩，包括收入、利润，可能还包含市场格局来计算其奖金。做得好，奖金是比较高的，做得不好，奖金非常低。产品线的奖金方案弹性很大。

此外，有时我们会对一些重量级的岗位提供岗位津贴。用这样的方式来吸引优秀的人才到这个岗位上去，也是对他们高强度工作的一种回报。

责权利对等的机制，如果能够融入到公司的文化血脉之中，大家就愿意承担责任，因为承担责任就意味着有更多的权力。

职能部门必须做好对重量级团队的组织和机制支撑

重量级团队的委员、代表，在重量级团队代表了自己的职能部门，在职能部门中又代表了重量级团队，是一个桥梁。对这个桥梁，如果没有一个好的组织和机制的设计，它就会成为一个夹心饼干。

一方面，重量级团队给他安排了很多目标和工作，他要带回去，如果他没有一定的权力，他就无法驱动这些专业部门去做工作。

另一方面，职能部门也会对他们提要求，要他们在重量级团队里面获得认可，拿到预算和奖金。

所以一定要把各个职能部门内的IPMT委员或PDT代表，在本部门内部的岗位及责权利设计好。

以采购为例，如果任命采购部内部某负责人担任某产品线采购委员。需解决以下问题：

第一个问题是，这个人的核心目标牵引和责任压力是来自于他的专业部门的，也就是来自这个物料采购认证部的KPI牵引，IPMT采购委员的职责对他来说是第二位的，他最看重的还是他本职能部门的绩效好不好。这就会导致他并不能全力支持相关的工作。

第二个问题是，他一方面是某一个专业部门的负责人，另外一方面他要代表IPMT去拉通采购管理部内部的各部门之间的沟通。特别是在做协同、做仲裁的时候，他很难保持中立。或者他本身是中立的，但是别人不这么看。

所以，从一种制度性安排来讲，建议在这样的职能部门里成立一个专门的比较精干的部门，譬如叫采购工程部。当这些委员或代表都集中在采购工程部里，就会形成一个部门、一个团队，这就会出现很大的好处,形成一种团队作战氛围，发育组织能力。

这种设计，解决了上述弊端，因为其责任就是要支撑好重量级团队关注的任务，做出好的贡献，来获得相应的预算和奖金。这是他的职责，是很清晰的。

组织设计做完了以后，我们就要对这样的一个采购工程部赋予足够的权力，他要对各个专业部门，例如各个物料采购部、SQE部，具有协同拉通的权力。它也是一个小矩阵。

这就是我们讲的组织和机制设计，用这种设计来支持重量级团队成员更好地履行自己的职责。

做IPD变革的时候，如何更有成效？

01、在管理层达成共识

管理层达成共识很重要。不仅仅公司最高层的几个人，中高层也要卷进来，几十个人一起研讨。要了解我们这种设计背后的价值是什么，理念是什么，必要性是什么？

例如，重量级团队会带来什么价值？它带来了一种自组织建设，解决了组织活力问题。有这种设计后，大家会从以前“多一事不如少一事”的心态转变为努力去发展业务、壮大队伍。

重量级团队背后有很多理念，例如并行工程。产品开发不仅是研发负责，而是采购、市场等部门在一开始就积极参与。并行工程的价值就是充分发挥公司的整体力量，一次把事情做好。

管理层研讨就是要把这些价值、理念、机制理解透彻，并充分达成共识，让大家觉得这个事情值得做，并且知道怎么样做。

02、充分的设计研讨是后续落地的前提

哪一些组织要派委员进入重量级团队核心组，哪一些只进外围组？市场和销售是合成一个还是分成两个？物料选型的决策权，究竟是在专业的采购部门，还是在IPMT？

很多话题，都需要做充分的设计研讨。

不要简单从别的地方抄，一定要充分研讨各种利弊，找到一个最符合本公司当下的运作方式。

03、角色认知与赋能，是必不可少的一步

重量级团队早期阶段，一般会有一段时间处在一种混沌的、需要去逐步梳理的状态。因为我们早期做设计不可能把所有的场景都想得很清楚，所以有一个混沌期，甚至有时候在业绩上会有一些下滑。

经过不断摸索、讨论、优化，逐步找到感觉，就要启动一件事，叫角色认知，就是让这些重量级团队的委员、主任知道自己的核心职责是什么、怎样去发挥自己的独特价值、怎样去跟职能部门形成有效的分工、各个委员之间怎样进行有效的分工和协同。

这几个方面讨论清楚以后，就会职责清晰、价值聚焦，慢慢地就会有更好的协同。

04、择机开展述职对齐，强化工作互锁

做完上述工作后，如果正好与公司的述职时间差不多，我们就会启动述职。

述职的好处是更明确。一是对职责的明确，二是对目标的明确。然后就会形成一种目标互锁，成员与团队目标形成互锁，成员之间形成协同互锁。通过述职加以强化，后面再用经营分析会的方式进行闭环监控和持续改进。

述职工作一做，专业团队的目标感、协同关系都很清晰了，工作运行起来会很快，这是一个重要的动作。

05、运作辅导的两个关键：会前准备、会中程序

重量级团队设计，一是组织和责权利的设计，二是运作的流程方法，三是决策规则。

开会是一个重要的场景，要把会开好，做好充分的会前准备和沟通，决策效率和质量才会高。如果各个成员对基本事实和数据认识不一致，决策会很难。

会议中也要有一些规则，譬如决策机制。

设计完成后，随之而来的大量工作是做运作的辅导。包括做会议议题的预审、角色的引导，以及问题闭环的管理等。

重量级团队变革中的普遍问题

在做重量级团队变革的过程中，会有一些比较普遍的问题：

一是专业团队成立以后，责任过去了，但是权力没有过去。原因是设计没做充分，很多公司导入得太仓促。先把设计做好很重要。

二是人才稀缺。

很多重量级团队成员都是商业领袖，既要有商业意识，又要有专业背景。这种人才是比较稀缺的。不过一旦机制形成以后，它会不断地打磨、运行、成长，所以说要时间，不要怕，不要过度担心。

另一方面，我们也确实要选派一些优秀干部到商业领袖岗位。因为在变革期间，我们的职责定义不清晰、流程不清晰、大家准备度不够的时候，一定要派优秀干部去主动探索。

第三是经常被问到的一个话题：试点团队是用高配还是标配？

所谓的高配，就是拿一些很高级的干部去当PDT代表、PDT经理，比未来进入常态化的要高一个层级。这种方式看似容易，但弊端在于，试点项目后再去推行，会有很多地方不适用，因为过去是靠这些高配的干部去驱动的，有些责权利设计不充分的地方容易被掩盖，被这些干部的个人影响力、个人的推动力掩盖。

所以一般来说，还是要用标配的方式来做，因为这样做完，试点成功了以后，复制起来就没有障碍。但是我们一定要配置优秀干部。

第四个问题，职能部门的转身不够。很多时候还是有一些权力的转移、让渡，是以大家所习惯的方式运行，出现这种情况，往往由于有些场景化的定义做得不充分。我们的一些底层机制，比如HR机制、财务机制以及业务流程的优化没做到位，这一块一定要优化到位。

最后一个问题：重量级团队起来以后，会议变得比较多，有的会议效率和质量就不高，导致整个公司“不是在开会，就是在开会的路上”。

所以要做好会议管理，一是如上所述，做好会前准备和规则设计；二是议题要进行合理的设计，不要大大小小的问题全都上会，要分层、分类管理。有一些议题应该是专业部门、职能部门去做，只有一些端到端的、跟产品竞争力强相关的才来上会。

作者：方志成，乔诺研发管理首席专家，华为原能源产品线CTO。来源：乔诺“年中十讲：给中国企业下半年的十大建议”直播第四讲——《协同，才能让平凡的人创造不平凡的成果》。