在一家公司，到底谁才应该为质量问题兜底，为质量问题的好坏负责？
谁该为质量问题兜底
我们来看两个例子。
有这么一家企业，他有一款产品，涂层脱落问题很严重。
而且这个问题持续了三年都没有解决。
为什么会这样呢？
因为公司内部没有人为质量问题兜底。
市场分析之后，把问题踢给了研发，研发分析之后，觉得是采购的来料问题，采购分析之后，又认为是制造问题。
问题又被踢到了制造那里，制造也觉得自己没问题。
来来回回，反复拉扯，耗费了大量精力。
最后，整个公司又把质量问题的锅甩给了质量部。
缺乏话语权的质量部，也就背了这个锅。
但是，质量问题依旧没有得到解决。
再看另一个例子。
2019年，某制造企业一批次产品召回率高达20%，这么高的召回率，问题出在哪里？
追责时各部门互相推诿。研发部抱怨，采购部对供应商管控不够；采购部抱怨，设计容量不够……
最终的结果，还是质量部“背锅”，责令质量部加强质检。
为什么背锅的总是质量部？
在一家公司，到底谁才应该为质量问题兜底，为质量问题的好坏负责？
质量管理，是一把手工程
在一个企业，谁的业务决策越大，责任也就越大。
简单来说，质量管理，其实是一把手工程。
因为管理者担任着企业里，指明方向和目标的角色。
管理者的要求，员工一般会去执行。而且权力越大，提出的要求也就越管用。
但是，反过来说，权力越大，对规则的破坏力度也越大。
比如，我们经常能听到领导们的讲话，要重视质量，把质量问题放在第一位。
但是，这些话真的能代表他们的质量观吗？
看最高管理者是不是重视质量，不是看平时怎么说，是看真正遇到问题的时候怎么做。
当真的遇到问题的时候，做出的决策，才是管理者的质量观。
举个例子，产品马上就要量产发货了，还有一些质量问题没有解决，一旦发货可能会影响客户体验，所以就去请示领导，要不要按期发货。
有的领导可能会说，竞争对手也要上市类似的产品，市场要紧，先发货，后续再迭代改进。
那员工就会觉得，原来质量第一，你也只是说说而已。
一旦管理者做了一个违反规则的决定，下属就会做一个判断，这个领导可能不是真的重视质量。以后遇到类似问题，员工就会上行下效，毕竟领导也是这么做的嘛。
所以说，管理者既是规则的制定者，也是规则的破坏者，而且权力越大，对规则的破坏力度就越大，对质量文化的破坏力也越大。
管理者的质量观
这说明什么呢？
说明管理者对质量的理解，和随之形成的质量价值观，是质量管理的关键。
在我们以往做企业调研和咨询的过程中，发现很多企业的质量结果和质量目标，偏差很大。
为什么会出现这种偏差呢？
通过分析发现，其实是因为公司的某一项制度，或管理规定不符合质量管理的原则。这些不符合原则的制度，很多情况下，是高层领导的要求，因为领导个人对质量的理解是有限的。
比如，A公司经常出现质量问题，所以老板特别希望大家能高度重视质量，要求凡是出质量事故的，要受到处罚。
但是执行了一段时间后，发现最容易受到处罚的，其实是出货量大，业务管理范围最多的领导。
做多错多，费力不讨好。这也不是老板想要的结果。
可是，为什么会这样呢？
因为对质量这个话题，每个管理者，都有不同的理解。
有的人可能深入学习过，有的可能只是凭直觉，也有的人确实是一知半解。
这样一来，管理者在做质量方面的决策时，就会导致决策质量参差不齐。
怎么办呢？
很重要的一点，是加强质量方面的管理武装自己。
首先要清楚，中高层管理者，在大多数场景下，不需要去解决具体问题，而是要从“系统”上找原因。
制定流程，选择合适的人员，以及提供合适的资源。同时给解决问题，创造良好的氛围。
质量相关建议
第一、找到质量管理环节的“加速器”。
最高管理者要挑选合适的人做质量VP，也就是公司质量负责人。
来做什么呢？代表最高管理层，行使质量管理职责。
我们知道，信号在传递的过程中会不断减弱，一句话从第一个人传到最后一个人，就会变成两种意思。
怎么确保信号传递不会减弱呢？
最好的方式，是在中转的过程中，需要一个放大器，确保最后的人，收到的信号和开始时一样的。
战略的落地也是如此，怎么确保质量目标和结果一致呢？
在企业内部，中高层领导者，就相当于信号放大器。中高层要用适当的方式，确保信息传得快，传得准。
举个例子，公司的质量目标是，三年内，要做到行业内质量第一。
中高层做什么呢？
就要去分解，要做到行业里质量第一，要做什么，比如，第一件事是什么，第二件事是什么，第三件事是什么。
所以，中高层“加速器”和“放大器”的作用，就是确保战略的快速落地。
很多企业理念很好，但就是迟迟没法落地，直接原因就是中高层没有起到加速器，放大器的作用。
质量目标要和KPI考核挂钩，KPI不能只是说说而已，管理者的考核，要和对应组织的KPI关联起来。
就是质量做好了，那你的KPI打分就高，就有奖励。
如果没做好，KPI打分低，就要惩罚。
单纯的奖惩机制还不够，还要建立质量红线制度。
什么是质量红线？就是设置一条不能碰触的质量底线，必须要遵守和执行。
一旦碰触质量红线，就要被问责。
严重的还要下岗，末位淘汰。
碰红线的处罚越大，质量的定位就越高。自然企业的产品质量就越来越好。
对质量严重的问题，要彻底回溯，找到问题的根因，看哪个环节出了问题，是制造，测试，开发，还是设计？
同时找到为这个问题担责的部门，部门的一把手，就要为犯的这个错误，承担管理责任。
第三、建立逆向纠错机制。
关于质量问题，必须建立逆向的纠错机制，让问题只能出现一次。
无论是因为知识不足、缺乏经验，还是疏忽大意，在研发系统中总是会出现各种问题，对我们来说出现问题不可怕，而对待问题不正确态度才是可怕的。
出现的问题怎么办呢？
首先要解决问题，使问题带来的影响不再继续扩大，然后就消除问题，把这个问题从系统中去除，最重要的是最后一步，是找到产生问题的根本原因，并消除它，使问题不重犯。
所以，就需要构建质量改进机制，通过质量回溯不放过每一个问题，通过质量工具科学地查找问题的根本原因，出现一个问题，消除一类问题。
另外，从管理者自身的角度，也有几个建议：
第一，掌握本质有效解决问题。
能清楚地判断，解决问题方案的优劣，以及实施后会解决的问题，特别是长期实施后，可能解决的问题。
第二，抓住“七寸”，高效解决问题。
就是选择的方案，能高效务实地解决问题，不绕弯子。
要彻底理解，质量管理的七寸在哪里，然后适配业务，抓住问题解决的牛鼻子。
第三，开放学习，创新解决问题。
问题常出常新，所以需要在质量方法和实践的“货架”上多囤货，多学习标杆企业的做法。
第四、做事情要贵在坚持。
很多企业，从质量工作的第一阶段问题驱动式，走到第二阶段过程规范性的时候，往往会有一个困惑期。
如果在做过程预防，做流程建设、标准建设时，效果不太明显，要保持定力，要长期主义。
很多优秀企业的经验告诉我们，几年以后就会见到效果，效果是长期性的，且是恒定的。
第五、管质量要抓好度量。
为什么我们的感知会跟客户不一致？
是因为没有做好度量。度量是质量管理的作战地图，是评估自身质量水平，找到质量改进机会、工作优先方向的利器。
度量工作一定要抓好两方面工作，一方面是指标体系的设计，另一方面是数据获取通道的建设。
第六、建立质量管理机制。
从管到理，明确奖惩导向，解决驱动力问题。要让大家重视质量，并且敢在过程中暴露质量问题，而不是藏着掖着，到最后产生巨大的不良后果。
来源/ 乔诺咨询；撰稿/ Lisa；编辑/ Jeff，Florla
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