每家企业都会对自己上半年成本、利润的达成情况进行一次复盘。但今年上半年受大环境影响，大部分企业销售业绩不如预期，降本收益的达成更是相差甚远。

在走访了不少企业后，我们看到企业面临的困境：出货量锐减、库存激增。因去年原材料价格持续上涨，很多企业担心缺货或者持续涨价，在年初囤积了大量原材料，然而，存货是否能够有效地变现？上半年已经挖出很大的坑了，那么下半年是按部就班，坐等东风？还是主动出击，积极应对降本大战呢？

下半年的降本机会，到底在哪里？

我们先看看，下半年有哪些机会。

 一、首先是出货量

前段时间走访时发现，很多企业上半年降本收益大的产品和最终订单成交的产品，大相径庭。举个例子，有一家企业年中复盘时，降本金额Top10的产品，都没有列到销售量Top5的前列。

也就是说，降本金额Top10的产品，往往被我们销售人员忽视了，销售人员还是按照以往的惯性去销售他熟悉的产品。这就相当于，一线正在打仗，需要弹药，但是我们后线供给的却是干粮，完全没有对到一起，导致我们真正销售出去的产品中，降本收益不尽如人意。

但同样的外部压力下，有一家企业做得特别漂亮。年初的时候，这家企业在内部提出一个要求：今年一定要把出货量做上去、销售额次之。

上半年，虽然整个行业下滑50%，但由于把出货量做上去了，市场份额从18%增长到了30%左右。由此，这家企业在整个行业所处的地位更加稳固，同时也挤垮了一些小份额的企业。同时，因为它的出货量增加，很多上游产业链的合作伙伴更加青睐于和他进行战略合作。在这种战略合作下，物料价格得到了最大程度的优化，它整体的降本目标在上半年相当于是超额完成。

这两个案例背后，可以抽象出一个公式：降本收益金额=出货量x降本单价x落地时间

第一个案例告诉我们，再努力降低产品的单价，但如果出货量不高，最终降本金额也不尽如人意。第二个案例，则是企业意识到今年出货量的重要性。
即便单个产品的利润有所亏损，但特殊时期的高出货量，让它的市场份额一举翻倍，并且获得了供应量的更多青睐，最终降本目标超额完成。

其背后的逻辑是：
（1）我们在降成本时，一定要对准Top级出货量的产品。
（2）出货量的加大，就会反过来促使我们产品单价，进一步下降，促使每个编码/物料实现聚量降价。
因此，我们首先要对准出货量，有了出货量才能解决降采购单价问题。

所以，下半年第一场仗，一定是创造客户，对准客户需求获取订单。实际上，就是增加我们的出货量，将现有的库存积压快速消耗，才能够适应下半年供应行情下的物料买入；避免上半年买入的物料变成呆死料。

 二、产业链上的协同

我们不但不能等，还要主动出击，打阻击战，如果等竞争对手采取措施后再去跟随，就只会陷入一次次被动的遭遇战。
那么，怎样作为主导者去打阻击战？打仗离不开好伙伴。

（1）和供应商成为真正的战略合作伙伴。
我们推崇的方式是“凡事归于内”，往前迈一步、再迈一步，去赋能上游供应商，协助解决他们的困难。

比如：上游供应商经常说，你们产品的设计，工艺制程太复杂了，需要检验的关键工艺环节、尺寸特别多。我们可以思考的是，为什么我们的设计这么复杂？怎样才能够通过研发能力的提升，给供应商做减法？

再比如：新品上市后，发现我们产品良率在逐步地爬升，但供应商的产品良率（特别是定制物料的供应商）没有达到预期。

在这种场景下要考虑，是供应商的能力跟不上？还是因为我们提供的图纸，供应商真的解决不了这个问题？我们的研发、质量人员，主动迈出一步，和供应商一起看看，我们能做哪些事？

又比如：我们看到供应商的原材料库存特别高时，采购、计划的部门同事也可以一起思考。

毕竟羊毛出在羊身上，这种运营成本最终影响的是我们的成本竞争力。和供应商协同起来，有效地通过需求预测，驱动小步快跑。快速、准确地传递信息，让我们和上游供应商双方的库存水位都能降下来，这才是有效的成本管理方式。

为什么要大费周章，解决供应商的困难？如果仅仅通过“电子招标”、“口头鞭策”、“提要求”，最终供应商答应给我们降低成本了，那很可能出现的情况是：一个月后、甚至只过了一星期，供应商也能给竞争对手降同样的价格乃至更多。依旧无法摆脱同质化竞争的红海。

我们的成本竞争力在哪里呢? 责任和压力在哪里，成本竞争力就在哪里。只有凡事归于内，通过我们自身能力的提升（包括研发、计划等等能力），去帮助供应商更易于和我们协同作战，才能构筑起我们成本管理的堤坝。

（2）前方的伙伴：客户

实际中，我们发现很多企业的客户真实需求没有通过销售传递给产品线及研发，导致企业研发的号称“差异化”产品，实际是根据我们自己的思考设计的，没有对准客户需求。这就不是在打阻击战，这是时时刻刻准备打遭遇战。

真正打阻击战，一定是围绕客户的需求，清楚知道客户在不同阶段、不同场景下的真实需求，包括更看重性能、还是外观等？往往To B市场更关注功能基本满足下的成本最优；而对于To C市场，则在“客户可感知”的功能领域上的差异化建设，往往能收获更好的结果（如议价能力等）。

做主导者，才能争取到更多的机会，主动与上下游协同，共同构建成本管理堤坝。而所谓阻击战，就是主动采取降本措施，为获取大订单提供有力保障。

下半年如何把降本机会落地变现？

在下半年里，想要达成全年降本目标，还有机会吗？给大家支三招，把降本机会落地变现。

第一招：深度洞察，看标杆和竞争对手，找机会抄作业

往往，我们在看标杆或者看竞争对手时，看不到我们自己的差距在哪里。怎么样能够让企业各个领域（研发、采购、制造、物流等各个环节）都看到和标杆/竞争对手之间的差距呢？

（1）找到和竞争对手的公共供应商，寻找行业最佳解决方案。
有一家企业，上半年走访了大量的供应商，在现场看到了自己的产品和竞争对手的产品在制造生产的过程中，差异到底在哪里。我们在使用的供应商层级上，有哪些差异？同样的供应商，我们产品的工艺制程又有什么差异？同样的工艺制程上，我们的质量管控标准和方法有什么差异？测试验证的方法，又有什么差异？

（2）拆机找差距，眼见为实。

在找到差距之后，借助工具，深度剖析，从差距里找到降本机会点。成本管理有一把金钥匙，就是长城图。帮助我们对准标杆和竞争对手，长城图往下打开三层。

第一层，从财务视角，我们跟标杆/竞争对手相比，哪些业务模块有差距。通过长城图的方式，看到差距比例是多少。因此长城图实际上就是剥洋葱，先做数学题，再做语文题。
如果在剥洋葱过程中，和标杆/竞争对手去比较，越比越得意，觉得自己什么都比竞争对手好，那就无法达成“知己知彼”的目的。
第二层，对准产品大模块。
第三层，对准具体BOM编码，剥到具体的料号，以及我们制造环节的关键工序，寻找差异。

在这样的过程中，找到我们降本的机会点，也找到改善和实现落地的一些解决措施，也就是做语文题。通过做数学题+语文题，快速变现降本机会点。通过对比这一系列的差异，这家企业找到了两位数的机会点，基本上每个单物料的降本都达到了20~30%的水平。

第二招：端到端的协同

（1）真正把销售卷入我们的降本大阵营。
很多企业没有清晰认识到，降本也是销售的事情，“应该主推卖什么产品”和“家里哪些产品利润最高”，面对这两方面，需要找到平衡点。
事实上，这正是我们今年整体降本目标达成的最大机会点。
降价幅度最大的产品，能不能跟销售一起制定促销策略？
让销售也理解，我们降幅大的产品的优势在哪里，让他们主力去推，真正把这些产品销售量提升上来。

（2）企业的采购和研发，在关键器件的选型上要达成一致。
要有关键器件的路标建设，并不断迭代优选库器件，让所有的研发人员不断从库里调用这些器件。
如果不能达成这样的共识，很多真正符合规格要求的器件就无法被不断复用，就不能产生归一化聚量的效应。

（3）以采购为中心，和外部供应商协同起来。
如上文，我们帮供应商解决了设计降本方面的困难，大家发展成为真正的战略合作伙伴之后，就要开始协同了。
供应商本身也寻求发展，所以一定对我们有所诉求。在这种诉求上，双方探讨怎样互补、共发展。

比如：有些供应商有很大的产能，同时希望它的新产品能够在我们公司进行首批试用。我们能不能在满足他的新产品试用的同时，使我们海量需求的物料让供应商进行战略支持呢？

这就是一种双赢的状态，通过这种双赢的契合点，既解决我们海量需求降价的问题，也满足供应商的诉求。

第三招：成本组织的建设及保障

（1）两个层次的组织建设。
第一个层次：进行成本决策组织的建设，即成本管理委员会。
第二个层次：进行成本执行层次的建设，就是成本经理以及其所在的组织。一定是对准每一个产品模块进行成本降本。

（2）光有组织还不够，干劲和干法同样重要。
也就是说，正向和负向的激励都要用足，真正把干劲鼓舞起来，也就真正把考核和激励融合在一起，这是我们使降本机会变现的重要环节。
在激励的过程中，我们要设置不同的奖项，让火车加满油，让大家跑得更快；同时也让后进者感知到威胁和压力，甚至保不住现有的岗位。
各个环节包括研发、质量、采购、制造等，彼此之间一定要有共背的目标，大家才能更好地协同起来，共同作战，力出一孔。
只要有明确的目标和考核机制，结果就不会是一盘散沙。

最后的话

国内销量萎缩，上半年大多企业无奈躺平，但产能、平台分摊的费用摆在那，下半年的战役注定充满刀光剑影，人人抢着出货。出货很难，我们凭什么出得更多？在下半年出货“踩踏”的情况下，降本是为数不多的重要武器，我的成本比你低一点点，哪怕只有1％，也都是竞争力，都是利润。

尽管形势严峻，但我们能做的事情还有很多。风浪愈急，愈见企业本身的能力。唯有苦练内功，才能“千磨万击还坚劲，任尔东西南北风”。

最后，几个问题供大家思考：
在您的企业，单价降本最高的Top3产品，销量也在Top3吗？
在器件的选用上，全凭研发人员的感觉和偏好，还是和采购有共识？
KPI中，降本目标占比多少？没完成、或超额完成降本目标的正反向激励，能牵引各部门想方设法降本吗？
您公司的降本目标，有清晰的成本管理组织为端到端的降本结果负责吗？

来源：乔诺之声；作者/ 汪澜，乔诺供应链首席专家