来源：汉捷咨询

分层管理

企业推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高层管理者缺乏管理工具，他们不关心深入细节的流程文件、操作指导书、模板表格等。他们需要流程管理提供与他们管理层级相匹配的管理工具，这就是我们常说的分层管理。不同层级人员在流程管理中发挥的作用是不同的。

对于企业高层：

在流程管理中更多承担的是流程规划的职责，其核心作用在于把流程有效的管理起来，包括明确流程的策略、目标与原则，定义流程的结构（结构的背后体现了公司的业务策略与模式），管理高阶流程的绩效，确保其能够有力支撑公司级战略目标的达成。

通常来说，高层的管理对象是：流程架构图、流程清单、一级流程人员任命、高阶流程绩效目标/绩效测评/分析报告、高阶流程审计报告、高阶流程变革规划等。

对于企业中层：

中层管理者在流程管理中则承担流程设计职责，他要完成从管人到管理流程规则的转变，将企业最佳的实践经验及公司管控要求转变为一份份可执行并易于执行的流程制度，把自己的管理智慧注入制度中，使制度成为中层管理者的化身，使公司走上标准化、规范化管理道路，并最大化发挥中层管理者的杠杆作用。所以他们是最关注流程文件的，关注对流程运行方法与规则的设计，体现在文件上主要是流程说明文件、流程支持性文件及流程相关的各类管理规定等。同时会关注这些操作层级流程的审计报告、流程绩效评估结果、流程执行问题与需求收集等。

对于企业基层：

基层员工在流程管理中承担的是流程执行的角色，负责按中层管理者设计的流程与制度，不折不扣地执行到位，将设计能力充分发挥出来，实现企业的卓越运营。他们关注的是执行，关注的是流程执行的规范性与有效性，所以他们不关注流程图、流程说明文件，他们关注的是我这个岗位要怎么做，要注意什么，要遵守哪些规则。所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。

集成共享

集成（integration）就是一些孤立的事物或元素通过某种方式集中在一起，产生联系，从而构成一个有机整体的过程。集成的反面就是割裂、孤立。如同前面分析，企业没有进行流程规划，体系建设通常是部门导向的，这必然导致流程之间集成性差，集成性差表现为三个方面：

第一，重叠。流程与流程之间出现重复，由于不同部门设计，必然会导致不一致和矛盾。

第二，空白。理论上应当紧密相连的流程间出现了空白地带，没有被定义，没有被管理，属于典型的三不管地带，导致实际业务运行效率低下，可控性差，存在遗漏。

第三，流程之间没有被当成一个整体来设计，相互之间孤立，导致出现目标不一致、不协同或设计冗余等。

流程规划通过分层、分级、分类，将流程按照一定的逻辑进行分解，同一层级之间有清晰的接口关系，有明确的分层逻辑及分类原则。有了流程架构之后，企业的流程建设就可以升级到流程导向建设阶段，要求企业严格按照流程架构建流程的方法来建设企业的流程体系，虽然每一个流程是由流程所有者组织单独设计的，但通过流程架构将彼此有效地集成起来，成为一个严密的体系。集成的好处就是可以提升企业的横向协同能力与组织协同效率，提升企业面向客户与公司战略创造价值的能力。

共享的反面就是分散与重复。这在企业里也是比较多见的，即重复的业务由于采取部门导向的管理模式，不同部门都有对流程独特的定义，并且分配了独特资源去支撑流程运作。这样做的坏处是管理粗放、资源浪费、效率低下，同时不便于企业将最优的经验进行复制。

在流程规划中，首先强调对于同一个业务，只能有一个流程（可以有不同分类）并由一个统一的归口部门进行集中管理；同时通过模块化设计，将共享的流程定义为一个相对独立的流程，类似于软件开发里的封装，可以被其他流程重复调用。共享可以极大地简化企业的管理，提升企业的效率。举个简单的例子，对于全球化企业，通过推行全球统一流程，不同业务覆盖多个地区、国家，只有一套统一的流程标准，相比于各分支机构独立分散管理，效率呈十倍甚至是上百倍地提升。

结构优化

结构优化的第一个方面是完善结构，确保企业流程体系没有结构性缺失，同时从结构上明确流程体系的重点。在没有进行系统全面的流程规划时，企业流程体系往往是不系统、不全面，存在结构性缺失的。

结构优化的第二个方面是提升业务、管理模式，通过流程架构层级的优化来系统地优化流程体系，这比单个操作各级流程优化效果更有效、更巨大。

落实责任

企业的整体效率是由三方面决定的：运作效率，协同效率，决策效率。而协同效率是具有一定规模的企业所面临的最大问题，如果处理不好就会出现规模不经济，从而出现增长瓶颈。

企业的协同效率也是由三方面决定的：文化协同能力，计划协同能力，流程协同能力；其中流程协同能力是最重要的一个环节，流程协同理顺了，有助于落实文化协同，同时强化计划协同。

流程是横向的，职能组织是纵向的。企业苦恼的是部门墙、部门壁垒太重，部门本位主义，相互之间不协同，局部最优而不是整体最优。究其根源是，除了总经理之外似乎没有人对横向的跨部门业务负责，横向的业务如何组合，通过任命副总的方式，似乎也解决不了这个问题。

流程规划为企业管理者从价值创造视角提供了另一个维度的管理载体，通过按流程架构任命流程所有者的方式，可以有效地将横向业务流程的管理责任落实下去。流程所有者对流程设计、运行及绩效负责，而职能管理部门负责带领团队严格按流程设计去执行。

不同层面上，跨部门流程都会任命一位流程所有者来管理，解决了原来部门之间各自为阵、不协调、不对话、不合作的局面。流程所有者会承担起流程变革与流程生命周期管理的责任，他会对流程整体绩效负责，会去解决流程执行过程中存在的跨部门分歧与争议，会全程跟进流程的执行，会从整体考虑如何设计出高效、简洁的流程，等等。

由于横向流程价值链管理责任落实到位了，组织的协同能力提升了，自然协同效率也会显著提升。