作者：曾小军，乔诺咨询中心总经理，资深人力资源专家、孙伟，乔诺人力资源产品线项目总监
来源：乔诺之声

编者按：

获取分享制，相信但凡对绩效激励稍有研究的人都不陌生，但是有多少人真正了解获取分享制背后的价值和逻辑呢？

什么规模的企业适合？
职能部门奖金怎么生成？
完不成目标，奖金还发吗？
......

本文汇总了国内优秀企业在导入获取分享制时普遍会遇到的7个困惑，以及乔诺人力资源专家的解读，帮助大家进一步理解和走进获取分享制。

不仅有问题解答，还有案例的实操解读。

华为导入获取分享制背后的理念和初衷，是希望建立一种奖金与经营结果联动的机制，公司好的时候愿意跟大家可以多分享，差的时候大家一起来承担。

市场上天晴，我们也天晴，市场上下雨，我们也下雨。

Q1：我们一直在学习华为，请问获取分享制怎么理解？

专家：获取分享制是指使公司里的任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门（如销售组织、产品线）根据经营结果获取利益，后台支撑部门（职能部门）通过为作战部门提供服务分享利益。

Q2：获取分享制适用于我们这样营收10个亿的公司吗？

专家：获取分享制是一个理念，大部分企业都可以适用，从我们的经验来看，以同时具备以下3个条件为佳：

1.企业的发展进入相对稳定期。创业企业不太适宜，因为业务不稳定或尚在摸索战略方向，或尚在战略投入期，没有稳定的经营结果。

2.具有一定的规模。规模太小的企业无法充分展现获取分享制的价值。

3.以多区域、多产品线为佳。因为分灶吃饭可以牵引各个灶之间相互赛马。

Q3：获取分享制下，职能部门的奖金怎么生成？

专家：职能部门是后台支撑部门，通过为作战部门提供服务分享利益。职能部门不能直接生成奖金包，它是从对应服务的“灶”的总奖金包中切出一块（按照一定的比例）来进行分享。

Q4：如果公司或组织的目标没有完成，是否要发奖金？

专家：这个没有绝对的标准，每家企业的同分配理念不一样、选择也不一样。

华为的底层分配理念是多劳多得，所谓多劳多得，就是按收入、利润等实际经营结果来生成奖金，与目标无关。

Q5：公司亏损了或者某个业务单元处于扭亏状态，是否要发奖金？

专家：1、公司亏损不一定是员工不努力，也不一定是员工能掌控的，举个例子，因为公司在战略投入期，导致财务账面上是亏损的，其实就跟员工没有关系了。

2、华为的分配理念：以奋斗者为本，多劳多得，粮食打得越多，奖金就拿得越多。华为认为，干得差（亏损）的组织也有优秀的员工，也有奋斗者，也需要去激励他们，不能因为组织亏损或经营业绩不佳就不发奖金。

不论是干得好的组织还是干得差（亏损）的组织，在华为都有肉和菜吃（都会发奖金，当然前提是个人绩效要好），只不过肉和菜的比例有所不同。干得差的组织，锅里的肉和菜比较少，但是在组织分配的时候，会给干得好的人多吃一点点肉，少吃一点菜。

3、对于某个业务单元处于亏损状态的问题，要看是否属于公司的战略项目或对公司来说具有战略意义，如是，就要通过战略投入来保障人员保留和激励的问题，否则谁愿意去开发这样的盐碱地呢？我待在现在的黑土地上不是更舒服吗？

即使是公司的战略项目或对公司有战略意义，也不能长期亏损，当然这是一个经营问题，在此不做赘述。

Q6：听说华为获取分享制的奖金是一年发一次，请问没有过程激励/即时激励，如何能确保员工在平时的奋斗激情？

专家：这个问题要从多个维度来看。

1、华为可以每年发一次，是基于华为多年累积下来的“信任”基础和与员工的“契约精神”。

任总曾说，华为成功的秘诀之一就是“诚信”：对客户的诚信，对社会、政府的诚信，对员工的诚信。因为诚信，所以大家信任公司。

这么多年下来，员工都知道只要公司业绩、部门业绩比上年好且个人绩效不低于上年的绩效等级，奖金就不会比上年低。这就牵引大家努力去把业绩做好，把奖金包做大。

2、业界在学习华为的时候，要基于自身的实际情况。获取分享制和即时激励并不矛盾，不同的企业完全可以根据自身历史情况和经营需要设立即时激励或部分保留原有的即时激励方式，千万不要一蹴而就地从一个极端走向另一个极端，这样可能对组织的伤害很大。

3、除了激励因素，企业文化和干部队伍也是激发员工奋斗激情的重要因素，文化的熏陶，以及干部的以身作则和率先垂范都可以很好地将队伍导向冲锋和奋斗。

Q7：假定我们公司实行获取分享制，按照公司利润的10%作为公司总包，因为受疫情或者其他影响，到了年底的时候发现最后打回来的粮食（利润）没有预期的这么好，如果按照我们当时设计的10%的比例去分奖金的话，大家的奖金都很低。

也就说是，公司的经营结果没有达到预期，员工的收入也没有达到预期，这样会很影响士气，员工的积极性会受打击，那是要继续按照获取分享制的规则去发放奖金吗？或者为了保持员工的士气，是否需要打破获取分享的规则额外给员工补发一些奖金？这个点让我们很矛盾，要怎么办呢？

专家：在此之前，有一个问题要考虑清楚，为什么你们要搞奖金包？这个是源头问题，如果这个问题没有考虑清楚，即使导入了奖金包机制，在未来执行过程中也会产生大量的困惑和问题。

我从两个方面来谈谈这个问题，首先，我讲一讲华为的奖金包的发展历程。

华为的奖金包机制分为三个阶段。

【第一阶段：无奖金逻辑阶段】

在2003年之前，华为是没有奖金逻辑的，那时候通讯行业利润比较高，华为发给员工的薪酬，光工资部分在市场上就已经有足够的竞争力，当时本科生到一般的民营企业去工作每月是1000块钱的工资，而华为可以给到4000多块的工资。

因为工资已经非常有竞争力，所以奖金就是一个额外的东西。

在2003年之前，华为的特点就是业务高速增长，利润很多，每年分的钱很多，工资已经很有竞争力，奖金是额外的，所以每年奖金多还是少，首先对于员工来说不会有太高的期望，其次公司也有足够的支付能力。

但是为什么华为后面要开始导入奖金包呢？

【第二阶段：作战部门导入获取分享制】

大家知道2002年开始是华为的冬天，从严格意义上，华为从2002年一直到2008年，都是在过苦日子。

因为一些战略上的问题，当年做无线时踩错点，错过了CDMA网络，错过了小灵通，再加上整个行业的IT泡沫，华为一连过了五六年的苦日子，苦日子就意味着什么？

意味着大家的工资加不上去，比如原来你是1万块钱，连续几年都没有太多的涨幅，工资慢慢竞争力就不强了，工资竞争力不强，大家对奖金开始就有想法、有期望了。

因此，从公司、从任总的角度来说，他就要考虑，公司在日子好的时候，给大家发奖金没问题，公司也有支付能力，但是如果公司日子不好过，大家如果仍然对奖金有很高的期望，但公司又没有支付能力怎么办？

所以任总就觉得需要建立一套事前的奖励规则，这套奖励规则就是多劳多得，公司挣得多大家分得多，公司挣得少大家就分得少。

公司要在事前或者过程当中就要调节大家对于奖金的期望，而不是等到事后，等到事后的话，如果大家的奖金期望是10，而公司的支付能力只有5，这时候就会带来员工极大的不满意。

所以华为从2003年开始在作战部门导入获取分享的奖金机制，一直持续到2011年。

【第三阶段：在整个集团导入获取分享制】

华为从2012年开始在整个集团导入获取分享制。

接下来谈一谈获取分享的奖金机制。

获取分享制最大的作用或者最重要的基本假设，就是要把公司在市场的经营压力无依赖地在内部进行传递，如果公司经营不好，员工要同时去承担这种经营的压力和责任，而不是说公司的市场压力很大、经营不好，大家仍然认为可以发很多奖金。

其实华为导入获取分享制背后的理念和初衷就是希望建立一种奖金与经营结果联动的机制，公司好的时候愿意跟大家可以多分享，差的时候大家一起来承担。

所以如果公司经营业绩不好，大家奖金包少，那就是少了，不应该说奖金少了我们就去调奖金方案，个人建议是不要调奖金方案。也就是说，我们事先就应该把大家的期望调整好。

当然，我们还是可以去做一些额外的激励的。

比如我们目前正在服务的一家家电行业的客户，疫情对家电行业冲击影响是很大的，在这种情况下奖金方案要不要改呢？

我们不太建议他们去改方案，但还是可以针对一些特殊领域的特殊贡献做额外激励，以区域为例，虽然某个区域的业绩下滑得很厉害，但是市场份额却提升了很多，像这种情况，正常的经营性奖金可能没有，但是在市场份额这个方面，公司可以给他做一些额外的奖励。

再比如，有些区域在新产品的销售上业绩做得很好，公司也可以额外再增加一些奖励。

但是，主体的奖金逻辑，我们是不太建议去调整的，否则公司给大家传递的导向就变了，大家发现虽然业绩做得不好，但是公司最后还会把奖金给我，这就违背了我们获取分享奖金制的初衷。

我们一开始的初衷就是希望建立一种把市场压力无依赖传递到组织内部的机制，让每一个人一起去感受受市场的压力，市场上天晴，我们也天晴，市场上下雨，我们也下雨，而不是说外面已经进入到冬天，而公司里面还是夏天，那这个机制就形同虚设了。

所以，如果出现疫情或其他不可抗力等因素导致公司业绩很差的情形，公司预判大部分人可能都会受到比较大的影响，作为公司来说还是希望能够激发那些真正这种在“寒冬”里仍然给组织带来独特贡献的人，这时候，就可以在一些特殊的价值导向和领域里追加一些激励的项目。

比如，在第一季度公司已经看到疫情对未来业绩的影响，识别度已经比较高了，公司预判对第二季度的业绩影响会非常大，这时候公司可以追加一些激励方案。

但是有一个注意事项，既不能是在这个事情没发生的时候去追加，也不能是事后去追求，应该是在过程当中已经看到了这个趋势，然后去追加才是有效果的。

不能提前做，也不能事后做，应该是在过程中间做，所以节奏把握还是很重要的。

坏的制度能让好人变成坏人，好的制度能让坏人变成好人。

获取分享制极大地激发了华为公司的组织活力，为华为带来了利润率的提升，是华为公司高速发展和持续有效增长的重要法宝之一，目前获取分享制也在国内很多企业中开始应用。

我们特别邀请了在华为公司24年的原网络产品与解决方案人力资源总裁（负责研发体系8万人的人力资源管理）和在华为公司20年的原集团薪酬专家（COE）马老师，在7月17-19日《企业家训战班：向华为学习激发组织活力的价值创造、评价与分配机制》为我们现场分享华为获取分享制的具体实施方法与案例。