很多公司都面临一个窘境。随着公司的发展，上层的压力、市场的压力，一线销售的压力，越来越难传递下去。

很多公司老大经常听到客户的抱怨，但是面对抱怨，总是有种深深的无力感。不知道该把压力传给谁，更不知道怎么传递下去。

尤其随着企业发展，职能越来越重，企业内部各个部门各自为战，整个公司开始变得不以市场驱动了。

面对老客户的老需求，还能维持原来的模式。一旦有新需求或者新客户，就不知道怎么传递这些“新”压力了。

为什么华为的销售可以在一线呼唤炮火？

为什么一线的压力，管理层的压力，能够无依赖的传递下去？

“就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工”

在华为，一直倡导一句话，叫无依赖的市场压力传递。

大致的意思是，先给市场部施加压力，牵引公司前进，其他部门要支撑拓展，产品就贴近用户需求，提高质量，跟上服务，这样压力就传遍了公司。

这句话较早出现，是在1998年出台的《华为基本法》中，它被放在了基本法的第一条。

1998年3月26日，在深圳市蛇口区明华中心的二楼会议室，基本法的审定会正在紧张又热烈的氛围中进行。

其中第一条就引发了长时间激烈争论，原话是这样的：

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

华为很多高层不理解为什么不进入信息服务业，这是一个很有前途的行业，华为没必要限制自己的潜在发展机会。

任正非对此专门做了说明：

“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

进入信息服务业有什么坏处呢？

自己运营的网络，卖自己的产品时内部就没有压力，对优良服务是企业生命的理解也会淡化，有问题也会推诿，这样是必死无疑了。

在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。

当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使我们必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。”

虽然有争议，但最后被肯定了下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。

除了第一条，其实《华为基本法》还有另外两处也提到了压力传递：

【第二十条】我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。

【第三十条】市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。

《华为基本法》从1995年萌芽，到1998年审议通过，历时三年，几乎每个员工都参与其中。

随着基本法的完成，关于基本法的内容，包括无依赖的市场压力传递，其实已经经过了一次全员共识。

那么，华为究竟是怎么无依赖传递市场压力的呢？

我们来看几个具体的故事。

故事1：市场部领导集体辞职大会

1996年，华为发动了震惊业界的市场部领导集体辞职大会。

1995年，华为在C&C08 交换机上取得了技术性突破，产品开始向市场大面积渗透，年度销售额达到了15亿。

但是公司在快速发展的同时，管理上的问题也逐渐暴露出来，这些问题甚至制约了华为的发展。

当时从高管到普通员工，每个岗位都进行了自我反思。能够顺应时代及公司发展的人才能留下，不能够适应的，就被淘汰掉了。

1996年春节前，华为所有市场部干部向公司总部提交了一份辞职报告，同时也提交了一份述职报告，两份报告中，公司批准其中一份。

市场部领导集体辞职，把危机和压力意识传递给了每一个员工。

任正非后来说，“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极为深远的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。一味顾全功臣的地位和利益，就会葬送华为的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”

故事2：反幼稚大会

1998年，华为发起了一次反幼稚大会。

当时华为几千名员工，听了一盘磁带，磁带里播放的是客户对华为及其产品的看法及意见。

华为很多研发人员都有这样的经历：经过夜以继日地辛勤工作，新的产品终于研发出来了，但是很快他们就发现，辛辛苦苦研发出来的产品，并不受客户欢迎。

参与反幼稚大会的人说：“在学校养成的惰性使我们往往只要求完成一个原型，证明理论的可行性，至于能不能形成产品不关我的事，浅尝辄止，经常'差不多就行了'。弄出来的东西只能躺在实验室里。如果到公司后还以这种方式开发产品，其前途可想而知。”

后来，华为提出了反幼稚研发部门。所谓幼稚研发部门，就是指研发以自我为中心，认为自己开发出了很厉害的产品，但是从客户的角度，根本没法满足需求。

所以反幼稚，就是要反思这种行为，从以自我为中心，转变为以客户为中心。

《华为基本法》、市场部领导集体辞职、反幼稚大会等运动，在华为内部形成了一种“无依赖的市场压力传递”的文化氛围，让公司每个人对无依赖的市场压力传递，包括华为的其他理念达成了思想上的共识。

这就像是冲锋号吹响之前的预演，为后来机制和流程的全面变革，做好了舆论和组织上的双重准备。

故事3：在一线呼唤炮火（以下内容以专家视角讲述。）

2007年，我们“进攻”海外大客户失败了。

2008年，我们发起了第二次“进攻”。

这在当时是一个非常好的机会，我们的新产品，刚好可以解决大客户的痛点，客户了解了之后，也非常感兴趣。

为了让客户更了解产品，我们准备策划一场宣讲活动。

可是在策划的过程中发现，没有实物，只对着PPT讲，效果会大打折扣。最好的效果是让客户看到实物，就能对我们讲的内容更有感知。

有了这个想法，怎么快速实现呢？

一线的人员去找研发呼唤炮火。告诉他们，为了更好地和客户沟通，我们现在有一个什么样的需求，能不能帮我们尽快做出一个模型。

因为是达成共识的大客户，研发很快就响应了我们的诉求，基于我们提供的诉求和概念，赶紧开始设计。

接到需求后，不到3天的时间，就加班加点把产品模型设计并生产出来了。

当我们拿着这个模型，再去跟客户宣讲的时候，就更有把握了。

除了把理念讲清楚，在这么短的时间，还拿出了产品模型，一下就把客户的技术人员征服了。

还有一次，我们去给沃达丰做一款产品的准入测试。

因为这是一款全新的产品，在技术上做了非常大的更新和迭代，从概念到落地差不多花了一年多的时间。

2008年初，我们去做准入测试，在这之前，我们很有信心地在国内实验室做了测试，一切都很顺利。

没想到，经过运输安装，到了测试的时候，突然出问题了。

当时我在另一个城市，在一线负责测试的项目组打电话告诉我，这个产品可能出问题了，设备测出来的性能和效果达不到我们以前设计的要求。

这是一个非常严重的问题，很有可能失去和大客户的合作机会。

而且因为是新产品，大家都非常重视，当时已经跟客户约好了，要带客户去现场测试体验。

更重要的是，此时客户已经到了测试的城市，准备第二天就去现场体验。

一切准备就绪，就差临门一脚，这时候居然出问题了。

情况非常紧急，大家的第一反应是，无论如何都不能在客户面前搞砸了。

要赶紧想办法解决，我们立即联系了国内研发团队，寻求支持。

因为有时差，国内研发团队接到需求的时候，差不多已经是下午了。

后来，研发连夜组建了一个项目团队，针对现场问题做复盘、做检测。

经过研发及一线团队一宿的努力，最终发现了问题，并成功解决了问题。

最终按照原计划带着客户去现场测试，也达到了预期的效果。

用流程和机制，确保无依赖的市场压力传递

类似的故事，在华为还有很多。

为什么华为的销售可以在一线呼唤炮火？

为什么一线的压力，管理层的压力，能够无依赖地传递下去？

最核心的一点，就是要在公司内部建立一种责任共担、利益共享的机制。

华为一开始也吃过“各自为战”的亏。

2004年华为进入苏丹市场，2005年取得突破成为过亿代表处。但是在2006年一次关键竞标中，却遭遇彻底出局，友商100%中标的局面。

为什么会导致这种局面？

因为华为客户线的人员在和客户交流的过程中，了解到了客户的痛点信息，但是没有把这些信息有效传递给研发人员。

因为销售关注的重点是客户什么时候下单，什么时候签约，没有关注客户真正的问题是什么，痛点是什么，因为职能分工及各自为战的模式，决定了产品需求是由后端来解决的。

但友商的解决方案充分考虑了客户的痛点，帮助客户降低了运营成本。

华为经常说，你要在一线呼唤炮火，要无依赖的传递市场压力，核心是什么，就是要有明确的机制。

要怎么去呼唤炮火，怎么去传递压力，哪些部门是你的炮火，呼唤完了后，怎么把这些炮火组织起来，成为体系化攻山头的工具。

这个项目的失败，原因之一是内部没有形成协同作战的机制。

痛定思痛之后，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式。把客户经理、产品经理、交付经理等等角色融合到一起。大家一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌、各执一词。

之后铁三角模式迅速在华为内部推广，应用在公司业务开展的各领域、各环节。

所有人的视角都是以客户为中心，而不是以部门或自我为中心，这其实是一种营销模式的创新，从销售团队在前方单打独斗，转变为各部门协同作战。

后来，华为又进行流程变革，从用户需求出发，基于当时最先进的方法，搭建让组织更高效运作的流程。

最终，LTC与IPD、ITR一起构成了华为三大业务流程，以业务成功的最佳路径，支撑起华为几十年销售额持续增长。

无依赖的市场压力传递，也实现了从思想共识、机制保障、到流程落地的闭环。

用机制和流程的确定性，对抗人性的不确定性，把组织的压力无依赖地传递到了每个岗位，把个人的优秀变成了组织的优秀。

来源：乔诺之声；观点/ 乔诺咨询To B产品线营销专家团；主笔/ Lisa