一谈起增长，相信大家都很有感触，2020年全世界正增长的主要经济体只有中国，GDP同比增长2.3%；2021年上半年中国 GDP的增长更快，同比增长12.7%。

这意味着大量的企业达到了这个平均数，甚至超出了12.7%的增长，但是也有很多企业掉队，问题出在哪儿？

我们有输出年度的供应战略吗？

我们回头看一下大部分企业的战略：或从市场着手，洞察后，打开行业、区域的突破口，打开天花板；或从产品着手，基于客户潜在的、未被满足的需求，规划出创新的产品；但供应链战略却往往被忽略了。

比如，近两年的宏观环境，美国提出了要搞大基建，结果美国缺钢材；欧洲缺树脂；全球缺芯片，缺物料的环境从去年到今年，甚至可能延续至明年。在此情况下，保障供应对企业增长提出了很大的挑战。

但有一家光伏龙头企业，却清楚描述了供应链的增长战略，对硅料、硅片、玻璃、组件等物料，以及供应制造等业务进行战略整合，与供应商、客户的协同很好，最后实现弯道超车。

未来在大消费、医疗、科技这些领域中都会产生许多机会，新的龙头企业的诞生，供应战略必不可少。而如果构建及时、准确、优质、低成本的交付与服务的供应链策略将会助力企业获得良好的增长。

所以，企业可以思考，在增长战略中，考虑供应链条上复杂性，我们有输出年度的供应战略吗？

还在等靠要？

供应体系要主动出击

除了战略上统一认识外，供应体系还要主动出击，而不是等靠要。

随着时代的发展，我们已经从早年间供应不足的经济时代转变成饱和经济时代；在市场上，也由只要生产出能够满足基本功能的产品就能打遍天下的增量市场，转变成需要在存量上下功夫，在增量上提创新，提供更多的差异化产品的市场；同样在运作上，不再简单的以产定销，更多的要产销协同；在业务的管理中，随着几十年的管理改进，很多的企业都越来越重视精细化的管理，更加深耕细作。

可以说，我们已经由以前工厂被动等待着市场给需求，向主动型供应链管理转变。

但随之而来的，很多企业开始有成百上千的SKU，不断地设计新产品，也因此给供应链带来了一些问题，比如产品未能真正面向客户，出现大量呆死料等。

其实，华为早年间也面临着同样的问题。

2000年，华为研发了很多产品，但是长尾效应，真正能满足市场的就只有5%~20%的产品。当时，华为召集了全国几千的研发人员，开了一个“呆死料大会”，给所有的研发员工“发奖”。

“奖品”就是把在仓库里面研发做出来的呆死料，甚至还没有机会形成产品，只在图纸阶段的图纸发给研发人员，把这些“奖品”拿回到研发员工自己的办公位置，在工作时看一看，反省自己设计出来的产品，对供应、交付和公司有什么帮助。

通过这次大会，研发体系从上至下都感受到，需要从开发阶段就考虑好如何构建出可供应的能力，逐渐地打通从研发到生产到制造的约束，也要求供应链能够向前端走，而不是简单在后面等。

供应链不再只是围绕着生产的一个后端支撑部门，而是要面向客户，能够满足客户需求的平台组织。眼界打开了，它的思考就不再只是满足生产的均衡，而是快速响应市场的需求。

当年华为公司有这么一句话，这也是对供应链的一种鞭策“只有市场签不下的合同，没有供应链交不出去的货。”对供应链部门提出了很高的挑战，需要打造出一个主动型的钢铁供应链，能够满足公司的各种场景需求。

为了实现钢铁供应链，通过和研发一起在平台化方面改进，提出 “六标四免”的供应设计标准化。在销售侧，在合同中考虑可交付性，签“好合同”保障交付。通过与外部的协同让供应链不掉链子，保障整个供应体系的顺畅。

机会总是留给有准备的企业

其实，在业务机会和风险并存的情况下，机会总是留给这些有准备的企业。华为在做供应内部策略和备货的时候也有很多的思考。

时间回到1999年，中国移动通讯刚刚起步，1G（大哥大）开始向2G变革。当时华为无线产品线发现了机会，一方面研发在设计下功夫，同时供应体系也在思考如何应对这个机会。思考后进行决策，进行战略备货。

彼时华为无线业务还很小，很多人担心成本能否承受。但华为却无惧风险，而是从业务机会能够被抓住，兼顾风险管理的角度出发，分析如何进行备货，分析其中的关键风险，并与合作伙伴共同商讨，如何进行原材料的储备来减少风险。同时还建立快速撤离的通道，形成业务的闭环。

经过半年左右的运作与优化，整个业务流程逐渐固化，这也使得华为的无线产品稳步发展，并成为后续华为发展新的增长极。

3阶5步保障供应安全

企业运作的过程中，会遇到诸多如供应、过程、需求、管理、环境等一系列的风险，但如果仔细地分析，对策就逐渐清晰。

应对风险，我们采取的动作是：3阶5步的业务管理。

在业务管理的过程中：

首先，打铁需要自身硬，供应能力如何能够快速的提拉或者有柔性，供应链的内功要强。

其次，提前规划，提前洞察未来，预见未来，做好的供应布局。争取不要生病，能够提前防范。

再者，计划不如变化快，面对突发的异常因素，构建快速响应的能力。

01、实物流上下功夫

我们的大部分业务都离不开实物，比如制造设备、物料。但在采购追料、精益制造和物流方式上，却往往存在基于订单驱动的中短期行动。

在采购追料方面，以前大家都觉得采购去追就行，其实追料应该分层分级，把所有的欠料按影响和风险程度分等级。比如：

· 严重的，对于产出会有5天或者一周的影响，由采购履行的领导去追，通过日常业务运作有一些相应的关联手段去影响；

· 欠料上升到了一定程度，需要动用更多的筹码时，需要商务谈判、涉及价格，由负责商务的主管追料；

· 更严重的时候，就由采购的主管，甚至更高的VP负责追料，有的时候甚至需要拿着现金去找供应商，到供应商工厂进行谈判。

在精益制造方面，如何把浪费减少，让流水线从头到尾没有等待，这是大家都在改进的地方。我们手机产品基本实现了一个流的运作，从头到尾的上千种物料能够在一个线上高效的运作，整体的制造周期更短。

在物流方面，中国的物流业比较发达，网上买东西，次日就可以到达。但是如果把视野放到全球来看，全球的物流并不是那么好。比如2021年3月23号，一艘轮船堵到了苏伊士运河，全球物流受到了极大的影响。

同样的，每个国家又有很大的差异，比如巴西，因各个州之间税率不同，每经过一个地方就要重新去计算税率并开票，需要货物与发票同行，实物流运转慢。欧盟却是欧洲各个国家希望打破之间的壁垒，拆除各国边境，让货物能够快速地流转。

此外，物流运输在国际业务中需要有很好的设计，要考虑清楚国际的物流网络以及不同方式的费用，在运作的过程中还要管好一个指标，那就是空运比例。

可以说，在实物流的业务过程中，核心是供应链周期，也就是内功中的采购周期、制造周期和物流周期。供应能力强不强，其中有很重要的一个方面就看供应链周期水平，如果能够把周期压缩，表明供应链能力在改进。

在业界模型里面也有描述，在SCOR模型中的业务执行层，每块能够做好，对整个供应链都会有很大的帮助。

02、用好计划这根指挥棒

光有实物流运作改进还不够，我们还会有各种各样的问题，这个时候就需要用好计划这根指挥棒。

很多企业初期，没有所谓的计划部门，没有计划专职的岗位，有的企业甚至让领导兼任了。

比如，手机行业的一个Top企业，在初期的时候，每个礼拜，企业的几个高级主管，包括董事长，每周在一起就讨论生产会，讨论未来三个月到底需求怎么样，订单如何，生产计划该怎么排。定下来之后签字，供应链就直接执行。计划的职能就是由这几个主管兼任。

但是当企业越来越大，SKU成千上万，产品系列复杂，各种逻辑关系也比较多的时候，领导没有办法关注那么深，就开始成立专业的计划职能组织，指导采购、制造、交付的计划，订单与物流和客户的安装服务业务，以及最后跟财经的业务协同，甚至于人员组织能力的计划，相互配合。

在计划层面需要统筹，比如，安全库存的设置、产品替代的策略和在产能方面的削峰填谷都需要提前规划；集成分配功能，若出现异常，怎样分配给客户，对公司的价值是最佳的。通过成本和收入的模型测算，通过一定的算法、规则，而不是简单的依赖个人来拍脑袋。

在这个阶段，计划指挥棒通过规矩、通过算法完成80%确定性的业务，剩下少部分的业务才是人为调整。业务的重心也能从追料和精益生产，走向更高层次的业务指挥，成本效率更好的优化精进，通过更高层面的优化来有序的推动业务的执行。

可以说，计划是供应链的一个引擎。

03、需求管理是源头

很多企业一谈供应链都只讲供应，经常忽略了需求。其实，所有的业务都来自于需求驱动，而在需求驱动里最难做的其实是需求管理。

当年中国的三大通讯公司，为了降成本，巨量降价，采用集采模式，把所有的设备商拉到一起进行统一招标，不让各个省、市单独招标。统一招标后，让各个区域按照这个大方案去执行，但却在需求把握上出现了很大的偏差。

在此过程中，华为内部有一个很好的机制，就是自我批判。当年出了重大的事故之后，引起了三大运营商的投诉。中国区的主管发出了一个公开的检讨，在内部总结了很多的因素，其中有一个很重要的原因就是需求没有管好。

之后，中国区就形成一套如何进行业务计划和预测需求管理。围绕这个业务的过程，从前端的技术引导交流开始，一直到最后的开局验收。后来发现在前端真正的业务集成好，后端的交付约束少了很多。

整个需求管理包含了预测加交付，从潜在需求到最终满足客户的需求，从头看到尾，按照项目的运作方式开始管理起来。

通过这一次的集采，其实把很多业务壁障的打深打透，并且把它拉动在一起，最后用一个量化的结果来衡量，也会对需求的偏差予以容忍，控制在30%左右，追求适度的需求准确度，并不是要求100%。因为100%准确的要求是很难，是高成本且不可信的。

04、以年度规划驱动供应能力的准备

真正的需求管理，不仅是近处的订单，还要洞察更远的未来。

众所周知，供应能力实际上是相对稳定的，增长变化是缓慢的。比如芯片涨价，一讲就是芯片生产能力要提升，其实两年三年才有可能把工厂建好。不仅仅芯片、光伏、家电很多领域的制造供应产能，都会面临着需求的快速变化和供应能力滞后，这两者之间有时间差上的矛盾。

所以说需求是什么，要把眼光从一楼只看当前，变为站在6楼甚至100楼来看，才能看得更远。

而提升看远的能力，怎么去看远，是不能靠个人英雄的。我们发现以前做年度战略规划时，BP中是没有关于物这一层的规划。结果吃了很大的亏，总是在最后才发现供应能力不够。

因此，在后面的运作过程中，在年度的SP/BP中，专门增加了“管理物的规划”的流程。

在BP中，从业务的机会点到订货，到底该怎么去采购、生产、交付，从头到尾把这个流程嵌入到了BP里面。

它包含了几大部分：一是年度的要货预测，由销售组织判断。第二是分析与决策，按照需求结合新产品的规划，还有供应能力，找出规划的重点。此外，还要跟经营联系在一起，要与财务预算挂钩，作为年度预算的输入一起进行评审，通过后才能批准这个规划。

这个规划包含要发多少货物，每个产品发货的规划；包含了采购规划，特别描述清楚其中器件供应风险和策略，该储备什么东西；包含了加工制造策略、年度物流的规划，以及存货的预算，还有各个产品营收的拉通验证等。

05、突发事件是对供应体系的考验

计划不如变化快，在我们实际的业务过程中会出现很多异常情况。这些突发的事件也是对供应体系的考验。

在通讯行业或者电子行业，我们最担心的几个点：

一个是台湾的地震。台湾虽小，但却集中了台积电等高科技公司，供应了整个半导体的60%份额。所以说台湾只要一动，整个电子通讯行业都会很受影响。

在2016年2月6号（除夕的前一晚），台湾高雄发生了6.7级地震。看到这个消息后，很多公司都很紧张，因为这个地震会造成600多颗芯片元器件的供应风险。

基于相应的应急预案，我们马上成立了工作小组，把所有涉及产业链里面的物料，包括台湾买的，甚至是某一道工序中涉及到台湾产的物料，都进行了理清：

首先先搜了一轮VMI中东西，把所有的VMI中的物料，当天完成转库；同时又紧急再追加订单。在地震的时候，采购的主管直接就飞到台湾去，第一时间抢占先机。

这些工作都是由业务部门先按预案完成，然后再给领导们进行汇报，所以在业务流程中有授权很重要。

除了地震风险，第二块就是一些地缘政治风险，如美国对华为的打压。

美国的出口管制法中，里面规定了很多的管制规则，其中有个25%的微量原则，即如果一个产品源自美国的技术少于25%，就可以不受“实体清单”的限制。

当美国制裁下来时，根据美国法律，华为不断尝试把订单中产品进行分析，安排物料的删减或者替代，想办法压在25%的制裁线以下。经过一阵子折腾，发现居然还可以活下去。

到了2020年5月16日，看到25%的标准压不住华为，美国竟然修改了法律，不再设置百分比，直接说只要用了美国的技术及产品就需要审批，也就是相当于直接把从美国获得产品和技术的这条路给堵死。

在这样的恶劣情况下，华为就如何进行相关的演练，相关的授权，能够快速地去运作这件事情，逐渐形成自己的这种思考，总结出了一套打法。

比如说突发事件的预案，以及相应的连续性业务计划。这些计划就像大家看到的防火救灾，不能等到出事的时候再去做，而是每年要定期的进行一些演练，相应的演练模板、文档以及授权决策机制，还有一套组织运作流程，应该不断地进行刷新和迭代，每年进行相应的预案的编制和调整。平常多做准备，到了真的见证真章的时候，马上拿起来就能用。

这些突发的事件是对于供应体系的一次极端考验，供应的连续性在这种情况下，如果能够经受住这种挑战和考验的话，其实就意味着供应体系的构建已经达到了一个比较好的水平。

总之，面临增长的环境，要想保障供应，我们可以从两大方面着手：

· 一方面是在战略上统一认识。在公司战略中是否有考虑供应链的能力，真的把供应当回事。另外就是供应体系要主动出击，不是等靠要。

· 另一方面在战术层有方法，围绕着风险制定措施（三阶五步）。

希望此次分享，能对企业的供应保障给予帮助。

▪ 来源：乔诺“年中十讲：给中国企业下半年的十大建议”直播第十讲——《持续高增长下，供应不断是真本事》