没有人会不认可好产品，但我们是否真正理解到底什么是好产品？我们公司的经营理念和管理体系，有没有为做出好产品做好准备？这是今天想和大家探讨的话题。
华为故事的启发：我们过去靠什么赢，未来还能不能赢？
2002年，华为营收出现了其发展史上唯一一次小幅下降。
这一小段时间看似不起眼，但在华为的发展历史上是很严重的一个坎：大量的干部专家辞职，包括当时最大主力产品线的总裁；据说公司最困难的一天账上只有几十万，濒于倒闭；甚至任总本人也在这段时间得了严重的抑郁症。
这次增长停滞有外部因素，当时正好碰到了IT和通信行业的泡沫破裂。但之所以危机对华为冲击这么大，也说明了公司本身内在的脆弱性。
2000年之前华为到底凭什么增长这么快？2000年到2003年为什么陷入了瓶颈？2003年之后又为什么能发展得更好呢？
我在1998年进华为的时候，公司培训手册上提到，我们的致胜法宝是“成本低、服务好、快速满足客户需求”。
当时的农村电话市场有大量的需求，国际大厂的设备又太贵，只要愿意跑得快一点就总有发展机会。但问题是只靠跑得快一点，产品没什么差异竞争力，别人很快都能追上来。
公司投入新市场新业务的产品大多不太成功，拼不过爱立信、思科这些行业巨头；国内的老市场又很快被人追赶变成血拼价格的红海市场，因此光靠跑得快过不了太长时间的好日子。
在经历短暂低谷后，华为是如何更好地发展起来的？是因为华为后来发生了变化，变成了一个能做出好产品的公司。
在和某行业一家优秀的头部企业交流时，我追问他们到底凭什么赢？公司领导总结说，还是得承认过去的成功是营销力的贡献最大，而不是产品力。
但我们接着探讨：
要完成公司战略增长目标，需要在哪几个细分市场怎么分配增长任务？
是在我们最有优势的细分市场继续扩大份额，还是要进入一些新的细分市场去“抢蛋糕”？
结论是当然要进入新市场，因为公司的增长目标远远高于行业平均增长速度，而公司在优势细分市场的份额已经基本饱和了，必须去别人的盘子里“抢蛋糕”了。
那么，我们到底能不能抢到“蛋糕”？有些最好的“蛋糕”在一些国际巨头手里，我们的产品还根本不满足这些市场的要求。还有些“蛋糕”在国内其他友商手里，但这些细分市场我们的客户关系并不占优势。
因此我对产品研发团队说，虽然销售很优秀，但如果要进一步增长，就必须提供更好的炮火了，不能让销售去当炮灰。
公司发展到一定阶段，想要继续增长就必须有真正的好产品，这是行业发展的规律。一个行业，往往最后只有两、三家真正能做出好产品的公司才能吃到好“蛋糕”，你不尽快建立做出好产品的能力，做好抢别人“蛋糕”的准备，你的“蛋糕”就会被别人抢走。
为什么做得出但做不好？
如何才算是做出好产品的公司呢？
首先要看什么是好产品：能抢到“好蛋糕”的才是好产品。
我们可以通过SPAN图来分析。SPAN有两个维度，纵轴是市场吸引力，即这个市场的赚钱机会大不大，“蛋糕”好不好。具体可以从规模、增长、利润和战略的角度来加权打分。
横轴是公司竞争地位，即我们能在这个产品或细分市场抓住赚钱机会的能力，也就是抢不抢得到“蛋糕”。
静态的看市场份额最能体现你在这个细分市场的赚钱能力。但动态来看，很多时候并不是这样，我的市场份额小并不是我不能做到，而是我还没来得及去做，因此还可以加上品牌、渠道、产品研发能力等其他因素。
这个图里的四个象限都有名字，最诱人的是明星象限。“蛋糕”很好，而且抢蛋糕的能力也很强。如果“好蛋糕”大量都在我们的明星象限，我们都有能力去抢，说明我们真的是个能做出好产品的公司。
反之，明星象限的左边是问题象限，“蛋糕”很好，但我们抢不到，这个时候我们就不是个能做出好产品的公司。要反思一下，为什么？
很多企业用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。
什么是战术上的勤奋？战术都是短期的、局部的。某公司的经营压力比较大，优势产品在低端，中高端产品的竞争力和市场份额不行。因为主要在低端，毛利比较低；又因为门槛低，竞争对手多，营收也面临压力。
怎么办？保营收提利润。营收压力大就想去抓更多的市场机会，于是见机会就想上，就会做越来越多的产品型号；利润压力大就会想降成本，每个型号都用定制化的方式去做，一毛钱一毛钱去抠。
这种就是基于对经营压力的直觉反应去做事，战术上很勤奋，而没有清晰的战略思路。在大环境好，竞争不够激烈，做出产品就能卖的时候，问题还看不出来。一旦竞争越来越激烈的时候，由于研发陷于大量短期琐碎的工作，没有精力去真正把产品做好，就一定打不过真正能把产品做好的公司，一步步陷入被动。
那么正确的战略思考应该是怎样的呢？
从长期的、全局的角度看问题才是战略，企业经营战略的核心是“选对产业，做好产品”。选对了产业，就是“好蛋糕”足够多；做好了产品，就是有抢到“好蛋糕”的能力。因此聚焦“选对产业，做好产品”，营收和利润自然都会有。
为什么想得到而做不到？
很多人都有这样的疑问：我们做了这么多年产品，对改善产品结构、做好平台和技术共享都很重视。但是做起来很难，一直都想做，一直都没做好。
为什么一直都做不好？
因为大家都只是时不时想想而已，这些想法根本没有落地成持续的组织行为——决定组织行为的不是思想，而是利益。
我们口头上都说重视，但组织实际上是怎么做事情的呢？
某公司的战略目标是三年营收翻番，销售毛利提升5%。一看营收增长压力这么大，CEO赶快把负责销售的VP喊过来，让他承诺销售目标。改善毛利的压力也很大，把负责运营的VP也喊过来，让他降本增效。
销售VP顶着压力，就到处看市场机会，每个机会都希望抓到，于是就会给研发下任务，A市场、B市场、C市场，你都要给我做出产品来，否则我会错过市场机会。
运营VP领了降本增效的任务，压力也不小，也会给研发下任务，费用管控目标、产品BOM降本目标等等。销售部门和运营部门本身，不可能有能力对产品战略负责。从他们的角度分解到研发的自然都是一些简单直接的战术动作。
于是研发只是一个接活干活的部门，疲于奔命，忙于做一堆的不知道是否赚钱的产品型号；忙于一个个产品型号的降本，反正降本总该有价值。
不知不觉间，研发团队可能就陷入了一种短视和低效的做事方式。
而实现不了营收增长预期时，CEO首先找研发问责。这样的研发团队就算有调整产品结构、做好平台技术的战略思想，也只是想想而已；这些思想能不能实现，至少排不上多高的优先级。
这样一个责轻权也轻的研发团队，他们的利益不会和产品战略的成败绑定，因此也无法去承担产品战略的责任。如果要改变这一点，首先就需要把研发体系升级成利益和产品战略的成功紧密绑定的产品体系。
为什么部门KPI完成了，公司生意却不好？
那么产品体系怎样才能承担起“选对产业，做好产品”这样一个产业经营的重任呢？
我在某公司做调研访谈的时候发现：
财务总监抱怨研发部门，立了好多技术项目，也不知道有用没用，就是为了拿项目奖；
研发部门抱怨销售部门，动不动就夸大市场需求，就是为了不惜成本冲他的销售业绩；
销售部门和产品规划部门抱怨老板，说我们有些立项报告真是看到了很好的市场机会，分析的也很认真，但老板总是太忙没时间仔细讨论，又担心我们忽悠他，不敢下决策；
老板更苦，一天到晚忙得团团转，生意越做越大，但公司只有他一个人真正关心公司的生意，其他人其实都更关心自己的KPI。
各部门他们的KPI都挺好，就我的生意不好，怎么办？
解决这个问题，需要在产品体系建立分层分级的重量级团队。
分层的重量级团队很重要一点就是授权，下一级重量级团队的权力，来自上一级重量级团队的授权。
很多公司的CEO担心下面的干部能力不够，不放心把决策权放下去。但授权不是简单的放权，授权本质上是CEO对自己的管理活动有系统的思考：庞杂的事务，哪些是最重要且需暂时自己来管的，哪些可以授权下去。
授权的规则可以随着下级团队的成长变化而调整，一旦授权让下面的人转身变成了小老板，他的表现和成长速度可能就会超出你的想象。而留在自己手里可能就会事无巨细，轻重难分。
不敢授权，事事亲力亲为，本质上还是战术上勤奋，战略上懒惰；怎样建设分层授权的重量级团队体系，怎样设置授权原则，这些才是管理上的战略思考。
如何做出好产品？经验提炼
上文说到的承担产业经营责任的重量级团队建立起来之后，他们到底怎么做事呢？我们把他提炼固化下来，就是IPD流程。
1995年华为的程控电话交换机产品开发成功后，在广大农村市场快速增长，这是行业发展的早期。但随着项目越来越多华为的产品交付能力跟不上了，项目进度和产品质量经常出问题。
摆在嘴边的“蛋糕”吃不好，这个阶段，市场竞争不是大问题，但产品质量是个大问题。
1998年华为引入了小IPD产品开发流程，重点是管理好产品开发项目，保证高效高质量的交付。
2000年之后，国内农村市场开始饱和，华为的产品在国内大城市和欧美发达地区很难打进去，无线通信以及数据通信等高技术的新业务很难打开局面。
这个阶段，市场竞争的问题变得突出了，华为缺乏能抢到“好蛋糕”的好产品。
小IPD解决了交付质量的问题，但不能保证做不出好产品。
有两个主要原因，一个原因是缺乏产品规划能力，另一个原因是技术差距，增加了产品规划流程和技术准备流程之后，就从小IPD升级到了大IPD。从仅仅把项目管理好，到能够做出有竞争力的好产品。
总结一下，做出好产品要有三个方面：
首先是想得到，要通过产品规划流程知道怎样的产品更能打动客户赢得竞争；
其次是做得到，要通过技术准备流程解决产品开发中的技术难点，前两点决定你有没有可能做出比别人更好的产品；
最后是通过产品开发流程把好产品高效高质量的开发出来，把可能变为现实。
接下来，大家不妨思考以下几个问题：
1） 我们公司真的重视“好产品”吗？说重视还是真重视？
2）我们公司能做出“好产品”吗？影响我们做出好产品的问题有哪些？
也欢迎留言说出您的问题或想法。
作者：刘毓，乔诺研发管理资深专家，华为原解决方案部CTO。来源：乔诺“年中十讲：给中国企业下半年的十大建议”直播第五讲——《好产品是最佳的进攻武器》
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