前言：我与IPD的缘分

2020年3月，新冠肺炎疫情肆虐，出差业务基本停止，公司安排“静下心来，思考战略规划”。面对海韵沥青产品结构转型和5年战略规划制定，当时没有很多思路。

偶然的机会，接触到了乔诺咨询的“21天《苦练内功》公益线上分享”活动，公开课中很多观点、案例对我启发很大，如醍醐灌顶，困扰多时的研发管理的一些问题，迎刃而解。

个人也对产品集成开发模式（IPD）产生了浓厚兴趣，然后立即购买了周辉老师著作《产品研发管理》和《增量绩效管理》，利用疫情期间，反复阅读了两遍，工作之后，第一次尝试到了读书的快感。随后，为研发团队的骨干每人配发了一本《产品研发管理》书籍，并组织定期集体读书活动。

2021年，先后组织研发团队参加了开年十讲和年中十讲两次活动，并结合工作实际情况，以身作则，坚持打卡，并形成5.4万字的分享报告。

整个研发团队对IPD的认识，更为深刻和系统。下半年，开始拜读《从偶然到必然》这本书，此书最真实还原了华为IPD全貌。让我对IPD模式有了更为深入的认识和理解。

集团董事局主席近期做出“乘势而上，深化变革，携手迈进京博发展的新时代”的变革宣言。研发体系的变革，迫在眉睫。

IPD变革给公司带来的三方面价值

1、从偶然成功转变为可复制、持续、稳定、高质量的管理体系

产品是公司的发动机和发展的源泉和核动力，如何不再依赖英雄而是基于流程就可以做出一个基本能满足客户需求、质量有保障的产品？

这正是海韵沥青技术团队面临的一个主要问题。沥青技术研发团队成立9年来，开发了十余种新产品，有些成功转化，还有部分产品没有走到工业化和上市销售阶段，就被迫停止研发。下一步，要结合IPD培训课程，系统梳理研发流程。

2、技术导向转变为客户需求导向的投资行为

2019年9月，集团针对研发体系作出重大战略调整，沥青研究所从集团技术开发中心整编制划归到了山东海韵沥青有限公司。目的就是更加聚焦客户需求、更加贴近市场，实现研发、生产、销售一体化运作。调整两年以来，效果显著。

以防水沥青开发为例，2020年，我们和下游头部企业成立联合实验室，聚焦客户需求，内部研产销联动，仅用时6个月，便成功开发出定制化产品，满足客户使用需求，该产品目前累计销售超过11万吨，较好的支撑了公司渠道和产品转型。

3、从纯研发转变为跨部门团队协同开发

协同开发、共同负责公司内部成立了海韵沥青联合技术开发团队，涵盖研发、采购、生产、质量、销售等部门，共同推动新产品的开发和转化。

运行一年以来，研发成功率和研发周期都有了明显提升，但是整体效果还未达预期，整个团队的运营机制、流程也有较大改进和提升空间。随着，海韵沥青逐步转向系统综合服务商，终端化产品比例逐年增加。对联合技术团队提出了更高要求。

个人思考

1、对技术创新的认识

抓牢“技术创新价值”这个牛鼻子，以盈利能力提升为核心，围绕市场导向和客户导向，发挥核心驱动引擎作用，提供系统创新解决方案。

对内以创新改善的精神：既要支撑公司当下的效益，更要拉动公司未来的发展；对外以联融利他的心态：既要满足战略夥伴的发展需求，也要解决行业瓶颈等国家重大战略需求。

2、人力驱动，打造适合创新的三大环境

（1）深化研发组织运营模式改革，全力推进IPD产品集成开发模式落地，通过全流程科学管理，保证研发项目成功率，提高研发人员成就感；

（2）持续深化权责利改革，应用技术中心统筹，各研发业务体系具体推进，通过合伙人制度，打造一批“技术老板”；

（3）工作环境及研发风气、势气打造，形成效益为王、创新为尊、业绩为宠的氛围，弱化行政管理考核，强化研发结果导向，充分授权课题组长（课题总经理）。

3、无中生有，通过技术突破，丰富产品链、延伸产业链

（1）围绕现有炼油-化工-材料等不同行业发展规划，丰富现有产品种类，通过产品组合化，打造一站式超市服务，开发“第一型”产品，发挥集合规模优势；

（2）炼油-化工-材料，围绕产品微观结构及性能特点，无中生有，创造性组合，开发具备新功能的“唯一型”产品，制定标准，引领需求；

（3）沿着产业链，通过横向及纵向资源整合，挖掘新的价值需求，并以此为研发方向，开发新的技术解决方案，延伸现有产业链，打造新业态。

来源：京博石化；作者：祁聪