作者：李老师，华为公司原全球销售部人力资源部部长；来源：乔诺之声

编者按：

企业在做干部管理的时候，经常会有一些困惑，比如：

是不是成功企业的干部标准，我们可以直接用？
90后这些年轻干部是否能够艰苦奋斗啊？
有多少比例的干部合适？
干部标准由谁来主导？
如何保障执行？
......

《问答华为原高管系列》第九期，乔诺资深人力资源专家&华为公司原全球销售部人力资源部部长李老师，带着他20年华为实战经验开讲了——

Q1: 不确定现在的95、00后华为人，是否认同艰苦奋斗，自我牺牲精神的价值观？

首先第一点，要定义什么是艰苦奋斗。华为定义的艰苦奋斗，不是生活上的艰苦奋斗，讲得是精神上的艰苦奋斗。主要是指有没有追求卓越，有没有追求价值实现的精神，讲得是精神层面的。

第二点，我们不要过于放大95后、00后的代际差异，认为好像他们不愿意艰苦奋斗。实际上艰苦奋斗的背后，是价值实现。从实践的角度去看，现在的新生代更加追求价值实现，和个人价值崛起。

我们一点都不担心新生代没有奋斗的精神。关键是，新生代个人价值崛起的主张和组织价值的实现之间，怎么样去融合，怎么样充分利用好新生代个人价值崛起的优势，能够赋予他们工作的意义，这个是最重要的。

如果组织等级森严，那新生代肯定是不喜欢的，所以组织要考虑扁平化管理和平等的环境，能够给予他们更多的个人价值实现、发挥的空间，例如，工作有没有挑战性。

新生代不怕工作有挑战性，反而害怕工作没有挑战性，害怕没有创新的环境。如果可以利用好他们的特征，赋予他们工作的意义，恰恰可以让他们发挥更大的价值。

从实践的角度去看，现在的新生代具有创新的意识和奋斗的精神，奔着目标去实现个人价值的意愿和能力，在这些方面，比60、70后还要强一些。总之，不要过度地放大代际差异。

Q2: 合理的“官民比”，建议是什么？

没有标准答案。通常来讲，有一种定性的概念。先看层级，如果是基层的话，一个有效的管理跨度一般是在8到12个人左右，可以设立一个管理岗位，去进行有效地管理。

但是在华为，在这种层级的管理岗位，叫做班组长，不叫干部，属于小Leader。到了中层或者高层的话，就很难说到底多少数字比较合适。目前整个华为公司正式任命的干部总数是8000多人。

华为目前的官民比是1:25。但是真正到一个企业里面，官民比多少比较合适？这个要根据行业、干部管理成熟度、横向纵向授权水平来设计，比较有综合性。如果非要有一个建议值，我们建议一般的官民比最低也要控制在1:12左右。

Q3: 华为有8000多名干部，怎么样公平公正地实现干部标准的全方位考核？

华为公司在这个方面分成了三个维度，独立评价。

第一个，绩效是分水岭，是单一独立的维度。这个是在我们的组织绩效、个人绩效里面，以责任结果导向为基础的一个考核体系，是一个独立的评价。以创造多少价值和实现价值的关键行为过程作为评价要素，去进行评价。

第二个维度涉及到能力与经验。类似于专业资格任职标准，华为有关于能力与经验的认证，采用了干部画像的方式，运用了四力中具体的几个能力和经验项，做成画像表格，里面有每一项的能力&经验。

在分享的材料里面，举了一个例子，激励与发展团队，里面有刻度的划分，0到2分、4分、6分、8分，有这样的刻度，按照这种刻度，进行评价。这是第二个维度，也是独立的评价。

第三个维度的独立评价，是品德和价值观。华为公司在每年年度劳动态度综合评议时，进行独立评价。

在绩效评价方面，采用分类、分层的方式，按照对象做评价。如果对象是高层领导，考核牵引的是战略绩效，采用的是绝对考核。考核的周期是年度，述职加年度，自己跟自己比，追求方向感。

如果对象是商业领袖，中层领导和基层领导/主管，采用绝对考核与相对考核相结合的模式，像PBC的考核，自己和目标对比叫绝对考核，然后再按照分类分层分级的原则，进行相对考核，横向拉通。

这是我们对干部全方面的评价体系。简要地讲就是分三个维度，绩效维度、能力&经验维度和劳动态度维度。劳动态度维度包含了品德、核心价值观和使命感，这三个维度分别独立评价。

Q4: 华为是如何来评判干部有决断力、执行力、连接力、理解力？或者说每个力评判标准是什么？

在干部标准解读的时候，举了一个例子，激励与发展团队这个例子，每一个能力项都有类似于像激励与发展团队这个例子中的刻度划分，用来定性地区分被考核人员处于一个什么样的状态。

举个例子，在决断力里面，分战略思维和战略风险承担，在战略思维里面，其中包含对商业机会变化的敏感性。

对商业机会变化不是很敏感、战略思维比较弱的话，分值可能在2分左右；

如果敏感性很强，并且能够从商业的机会变化中进行有效的分析，能够形成判断，这就表示基本具备了战略思维能力，那么就在4分左右；

再往前进一步，如果在外部洞察之后，还能结合内部能力的洞察，把商业的机会转变成我们自己战略的机会点，并且形成能够实现战略机会点的战略举措，有这样的内化举措，战略思维能力属于较强，在6分左右；

如果不光可以洞察当期外部市场机会，形成自己的战略机会点和战略举措，还可以能够结合长期商业变化趋势的洞察，去识别内部的战略能力，然后变成长期的战略机会，这样子的战略思维能力就属于很强了，在8分左右。

这是一个例子。我们每一项的能力项都对应着这样一个划分刻度来进行评价。这就是华为如何来评价决断力、执行力、连接力和理解力的方式。每一个力下面的能力项都有划分的刻度。

Q5: 华为干部标准是职能部门还是人事部门主导制定的？

华为公司干部标准既不是职能部门也不是人事部门指导确认的。实际上是我们各级AT在公司人力资源委员会的指引下，由体系级层面的AT运作团队来进行多次的研讨，也引进了业界咨询公司的做法，在内部进行内化研讨，研讨之后，形成初稿，不直接发布，再进行验证。

每年的四月份，七月份，在这个时间节点上，华为都会进行地区部总裁会议、研发产品线总裁会议等等。像在这样的会议平台上面，在2013年干部标准建立以前，我们都会在会议上面由我们一线的将领们来进行多次的验证。

第一，他们能不能理解，第二，他们能不能认同，第三，还有什么其他的修改意见。

华为花了好几年的时间，通过自上而下、自下而上这样几个环节coding（编码）的过程，形成了我们今天通用型的干部标准，所以不是职能部门也不是人事部门主导制定的。

当然，在这个过程之间，体系级级别的人力资源部是一个非常重要的支撑机构。

Q6: 跨领域既然是干部发展的最重要措施，综合全面人才毕竟是少，干部到陌生领域，有什么护航方法，提升跨领域的成功几率？

首先，不是所有的干部都需要跨领域，要识别哪一些类别和层级的岗位需要跨领域的经验，要按照关键岗位的识别，根据其关键岗位能力的描述，尤其是特质性能力的描述，去看到底是哪些岗位是需要跨领域经验的。

其次，需要跨领域经验的干部，他通过“之字形”的流动，到了陌生领域之后，有什么方法提升他的成功几率？华为有一个典型的做法，干部上岗90天转身计划。

至于如何提升跨领域的成功几率，目前来看，干部跨领域流动了之后，没有成功而被淘汰的，也只是在我们每年末位淘汰10%的范围以内。从实践来看，通过上岗90天转身计划，以及面向关键岗位的，以项目制运作的这种赋能项目，包括像角色认知等等，我们的成功率是非常高的。

Q7: 干部管理的三权分立运作机制，有没有具体的负责部门或则责任人？如果干部管理的主责部门不是人力资源部，那么三权分立的机制是否会造成组织结构的臃肿和不够扁平化或者造成部门人力资源冗余？怎样避免呢？

华为的AT运作机制不是一个部门，而是对应的实体组织里面，有多个符合AT团队成员资格的干部，7个或者9个，这样的干部组成的团队，来进行干部管理，选、用、育、留、流的运作。

这个运作机制管理的责任部门是总干部部。在总干部部里面，对规则流程统一管理。

总干部部负责起草对应的制度流程和规则，但是它不是决策，它只有草拟权。公司人力资源委员会，再到公司EMT负责决策、审核和发布这一机制。因为AT不是一个实体的部门，它是实体组织里面，多个干部组成的一个管理团队，所以不会造成组织结构臃肿这一个问题。

Q8: 在华为，国内不同区域、同样业务类型、同样的岗位，人员之间收入是否有很大差异？根据什么标准来设置呢？

如果是同类业务同层级的岗位，比如说都是代表处的代表，他的收入有工资部分、奖金部分还有配股的分红收入部分。工资部分根据岗位，有大、中、小型代表处。

不同的类别的代表处，岗位的大小是不一样的，意味着工资、薪酬的标准是不同的。

奖金这一块，跟自己的组织绩效和个人绩效密切相关了。如果是组织绩效、个人绩效好，获取的奖金包可能比大代表处更大，这个是有可能的。完全取决于获取分享制，与获取奖金包的机制、组织绩效和个人绩效相关，跟考核体系和激励体系相关。

Q9: 一个公司的干部管理标准该由谁来建立，以及建立后如何能够保障评价标准能够得到有效执行而不被打破？

干部管理标准由谁建立以及建立的过程在之前的问题中有做过回答。那么建立之后，如何保证评价标准能够得到有效执行而不被打破？

首先，要制定赋能标准，并让大家理解这个标准。比方说，战略思维这一项能力，让大家统一掌握一个相对一致的刻度，使其知道这个人战略思维能力是6分，那个人战略思维能力是5分，让大家都能统一地用一个水平尺子来掌握对应能力的定义，尤其是刻度的划分。

因此，我们需要进行赋能，让大家清晰地知道每一项能力的刻度对应的含义是什么。

第二，要确保评价标准能够得到有效执行，需要AT运作本身的规范。华为公司对AT运作的规范是有一个规范的自检表的。每个月都有AT会，AT会之后，会根据规范自检表进行自检，确定是否按照其准则进行运作，如果不是的话，就需要进行改进。

第三，建立淘汰机制，用来倒逼AT成员能够掌握好干部的标准。AT成员也会进行不胜任淘汰，尤其从19年起，华为把AT成员末位淘汰拉到干部的10%末位淘汰制里面。

第四，标准也不是一成不变的，标准也会与时俱进。按照一到两年左右，会重新审视干部标准，大架构可能不会变，但对里面个别的用词和措辞会进行修订。比方说，原先是没有学习能力的，现在我们加上了学习能力。

这就是我们面对新的市场边界、业务边界和客户边界，增加的能力项，学习能力，不断迭代我们标准的内涵。这个过程是自下而上、自上而下的。

建标准的过程就是一个赋能的过程，就是一个达成共识的过程，就是一个统一认知的过程。

因此，让人力资源部或者其他部门通过照抄华为的干部标准，一夜之间建成自己的干部标准，这样是不可取的。迭代的过程就是赋能的过程，这一点是非常重要的。