质量大师克劳士比曾提出“零缺陷”的观点。“零缺陷”是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。由此可见，质量对于企业的重要性和严格性。而纵观企业发展，有太多质量事件，给我们敲响了警钟。

巴顿将军与降落伞

1944年7月，一次对德战役中，巴顿将军发现：因为降落伞质量有瑕疵，所有牺牲的伞兵中，竟然有一半是在跳伞时摔死的。

于是巴顿将军要求该厂厂长，从今往后生产的降落伞合格率必须要达到100%。

厂长说：“100%？这怎么可能？如今降落伞的合格率已达99.9%，已经是最高极限了。”

巴顿将军怒吼道：“果真如此吗？”说着，他随手抓了一顶降落伞扔给厂长，命令道：“现在命令你上飞机，然后背着它从高空跳下来！”

厂长虽然不情愿，但也不敢违抗命令。

最后，厂长虽然安全着地了，但他早已被吓得魂不守舍——如果这顶降落伞质量不合格，他就一命呜呼了。

巴顿看着面色惨白、双腿直打哆嗦的厂长，说道：“从今往后，我会定期派人来厂里检测降落伞的质量，随机抽取一顶，就让你背着它从飞机上跳下去……”。

自那以后，厂长在厂内制订了这样一个规定：每一批降落伞在出厂前，他都会亲自从中随机抽取出一些，让负责制造该批降落伞的工人，背着它们从飞机上跳下去，以此来检验降落伞的质量是否合格。

自从这个检测方法实施后，降落伞的质量始终保持着100%的合格率。

 事件剖析：

质量制度的目标设计，没有与执行者的切身利益最大限度地关联在一起。

故事中，为什么质量制度这么一改，厂商们再也不讨价还价，而是绞尽脑汁提高产品质量呢？

主要原因是，前一种制度没有最大限度地涉及厂商们的自身利益，对于千分之一的不合格率，没有切身感受。甚至认为这是正常的，对伞兵们每一千人必死一个的现象表现漠然。

后来检测制度的改变，让老板们自己当一回“伞兵”，先体验一下这“千分之一”死亡机率的恐惧感，结果奇迹就产生了。

 带给我们的启示：

对产品来说，不是100分就是0分。

试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有大约20,000多次配错药事件，每年大约15,000多个婴儿出生时会被抱错。

看了这些数据，我们肯定希望，全世界所有的人都能在工作中做到100%。因为我们是生产者，同时也是消费者。

三星galaxy note7手机爆炸事件
2016年8月2日，三星正式发布新一代大屏旗舰Galaxy Note 7智能手机，但仅在一个月后，这款手机就陆续出现了电池爆炸现象。同年9月，因为电池问题，三星不得不在全球范围内（除中国市场外）首次召回Note7手机。10月，一台重新更换的Note7手机，再度于美国一航班里发生爆炸，将三星电子推向新的漩涡中，也让这款手机面临二次召回。

毫无疑问，因为一款手机产品质量问题，三星电子所遭受的，绝不仅仅是营收打击和被同行趁势抢夺商业蛋糕；

更重要的是，这一事件，带给全球消费者一种三星品牌不安全、不值得信任的坏印象，在未来几年难以抹平。

 事件剖析：

1）为了赶工期快速占领市场，忽视了质量管理。
在得知，苹果新款iPhone7不会有太大创新的消息后，三星电子高层决定，利用这一千载难逢的机会，抢在苹果新款一个月之前，发布三星新旗舰。

因此公司高层做过一项决定：“加快推进新产品上市进程，从而超越苹果。”

最后，忽视了质量管理，出现严重的质量事故。

2）一味地寻找产品创新。
一下子增加了太多复杂的创新功能，以至于最后自己都无法控制。

 带给我们的启示：

1）关注进度的同时也必须关注质量。
质量是最好的名片，也是悬于头顶的“达摩科利斯”之剑。事实证明，欲速则不达，为了在时间上抢占先机，多占领市场份额，提前1个月发布，导致供货商没有足够的时间来兼顾质量，而自身的质量管理体系也被忽视了。

2）质量管理要跟上技术创新的步伐。
三星在挑战手机电池大容量、快速充电技术的同时，其质量管理体系并未实现相应调整，导致爆炸隐患通过层层检测却未被发现。

因此，对于新技术和新产品，需调整质量管控方法、产品质量评估体系等，以发现设计、元器件、零部件、原材料和工艺等方面的缺陷和故障。

丰田刹车门事件

2004年，北美车主陆续抱怨丰田车的刹车和油门有问题，但丰田没有重视。2008年，欧洲市场也开始抱怨油门有问题了，丰田还是用美国的经验，召回换踏板。直到这个时候，丰田都还没有开始重视起来。2009年8月28日，“刹车门”事件被引爆，美国加州警方接到报警，一辆丰田旗下的雷克萨斯汽车，在高速上行驶时油门踏板被卡住，不断地加速，最终车毁人亡。

这段报警录音共49秒，在惊恐的尖叫声中戛然而止。这场车祸，死亡的人是高速公路的巡警，以及他的妻女和妻弟共4条人命，此事引起了美国社会的轩然大波。

2010年丰田承认“刹车门”事件。有报道称，主要问题是刹车系统在老化或极端情况下，会产生较大摩擦力，猛踩油门后再松开油门时，存在无法复原或复原很慢的隐患，汽车依然保持加速状态。

随即，丰田开始追回全球范围910余万辆问题汽车。这个数量，比当时丰田公司一年的生产量还要多。

 事件剖析：

1）激进的零部件成本削减计划。
2000年，丰田宣布了令业界震惊的“构筑21世纪成本竞争力”(CCC21）计划，目标是将180个核心零件的价格平均降低30%。

2009年12月，在亏损压力之下，丰田再次宣布，未来3年把采购成本再降低30%。

降本时，没有从系统角度、技术上进行端到端的降本，而是一味地压迫供应商进行商务降本，最后导致严重的质量事故。

2）追求高市场份额的快速扩张，忽视了质量管理。
“刹车门”事件曝光之后在美国国会的听证会上，丰田汽车总裁丰田章男就反思说：

“坦率地讲，过去几年丰田可能增长太快了。以前，丰田考虑问题的顺序是安全性、质量、产量，但如今这些优先顺序模糊了，我们未能像过去一样停下来、思考和改进。”

 带给我们的启示：

1）质量是降本的生命线，成本控制需要以满足质量为前提。
成本和质量并不是矛盾的，通过系统性规划、端到端拉通，能实现很好的平衡。

2）质量是企业长远生存的根基，是企业扩张的免死金牌。

索尼电池门事件

2006年6月，美国内华达州的一辆卡车里，放置的戴尔笔记本电脑突然起火，点燃了油箱，卡车发生爆炸。同年10月，北京师范大学某宿舍床铺上的一台笔记本电脑发生爆炸，引起火灾，几名被困女生身绑床单英勇地从三楼爬下逃生。早在8月14日，戴尔就宣布，在全球范围内召回410万块笔记本电池，率先拉起召回的大旗。

10天后，苹果公司宣布，在美国已经接到9起因锂离子电池过热引发电脑起火燃烧的报告，决定召回180万块笔记本电池。两家公司均使用了索尼集团子公司——索尼能源设备公司制造的电池。
　
之后两个月，富士通、联想、IBM、东芝、松下、日立等笔记本电脑知名品牌全部加入召回队伍。

据索尼首席财务官预计，整个召回工作结束时，索尼笔记本电池召回总数预计将达到960万块。

 事件剖析：

电池质量设计不过关，是根本问题。
索尼从随身听、CD到特丽珑电视，曾经以技术和质量理念创造了一个时代的垄断神话。然而，随着三星、苹果等企业的崛起，几乎所有的产品线上，索尼都不再占据第一的位置，转型势在必行。

转型压力越来越大、研发周期缩得越来越短、且新型锂离子电池技术还不足够成熟等状态下，索尼的电池，从研发源头上出现了严重的质量问题。

 带给我们的启示：

质量是设计出来的，而不是检验出来的。这是日本质量大师田口玄一提出的理念，是日本在上个世纪70年代到90年代，质量管理超越美国的重要武器。

设计过程决定了产品的基因，设计质量决定了产品的质量。因此，设计阶段对于产品质量至关重要。

而检验是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。

所以，质量管理的重点决不能放在事后把关，只能向前、向前、再向前。

高田气囊事件

2009年5月16日，一名18岁美国女孩开车接弟弟放学，途中因发生交通事故死亡。据调查，死亡原因竟是安全气囊展开后，里面弹出的一个金属片划破颈动脉，造成其大量失血而亡，而该气囊正是高田公司生产的。

因高田气囊爆炸致死的案件以及类似事故的不断发生，引起了美国主管部门的高度重视。截止至2015年10月19日，高田故障气囊爆炸在美国本土造成8人死亡，98人受伤。

随着各家车企内部调查的逐渐深入，以及美国国家高速公路交通安全管理局的介入调查，所有事故的原因都指向了由高田生产的安全气囊。

2015年5月，高田首次公开承认其生产的气囊存在缺陷，并宣布将在美国召回约3400万个隐患气囊。

至此，这一数据使得“高田气囊门”成为美国历史上最大一次汽车召回事件。

 事件剖析：

1）质量工作的领导乏力。
2007年起，高田安全气囊问题逐渐曝光，2008年开始回收，但直到不久前，才提出更改配方的决定。这也与外界批评的“在安全气囊风暴中，高层未能展现领导魄力”有很大关系。

高田第三代总裁高田重久，一直受制于其母亲，不能独立领导整个公司。很大程度上由于质量工作的领导乏力，导致问题积重难返，造成了难以收拾的局面。

2）质量管理上长期忽视问题，最后导致严重的安全事故。
高田作为安全气囊行业的知名企业，安全气囊是主业，其火药配方一直存在安全问题，但在质量风险的控制上，长期以来视而不见，寄希望于不被人发现或市场公关化解危机，最终失控，给企业带来了致命打击。

 带给我们的启示：

1）最高领导者是否有足够的质量领导力，不仅重要，而且是决定一切成败的因素。
领导者需要提出清晰的质量导向；在质量目标设定、业务决策中身体力行；躬身入局，关注关键点和关键时刻。

2）预防质量事故，要从“小病”做起。防患于未然，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

三聚氰胺奶粉事件

2008年5月20日，有网友声称，自己的孩子吃了三鹿奶粉小便出现异常，而三鹿以四箱新奶粉为代价解决了这件事。同年6月28日，兰州市解放军第一医院陆续接收了患有肾结石症状的婴幼儿患者，这批患儿的相似症状，好像都起源于吃了三鹿的某一款奶粉，于是，三鹿奶粉事件开始发酵，事件约持续了半年时间，引发了一桩桩悲剧。

三鹿奶粉事件曝光之后，送检了三鹿集团旗下的奶粉，其中，16个婴幼儿奶粉样品就有15个含有三聚氰胺成分。

9月13日，卫生部证实，三鹿牌奶粉中含有三聚氰胺，是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量，人为加入的。

2008年12月27日，三鹿毒奶案开始在河北开庭研审；2009年1月22日下判，总共有6个婴孩因喝了毒奶死亡，逾30万儿童患病。三鹿因此停产，随后宣告破产。

 事件剖析：

1）表面上看，是由于不法供应商为牟取暴利，在供应奶粉厂的原料牛奶中掺入了三聚氰胺导致。

2）深一点看，是企业的质量检测标准缺失。
企业所使用的测定原料、产品中蛋白质的方法——“凯氏定氮法”，存在着严重的缺陷（测定的是总氮量，而不只是蛋白质的含氮量），所以让不法分子有机可乘。

3）本质上，是供应商质量管理体系出现了严重问题。
先后通过了IS09001质量管理、IS014001环境管理、H ACCP食品安全管理体系认证和GMP审核，十大基础体系、百项实验检验、1100道质量控制工序，可还是没有检验出三聚氰胺。

 带给我们的启示：

供应商的质量管理对一个企业的生存发展至关重要。

供应商的管理，是对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称，是企业对资源来源的控制和管理，是企业保证为生产提供可靠资源的根本。

对供应商应该采取信任的态度，形成“互利共赢”的态势，也应该对与供应商对接的各个环节进行严格且科学地检验，以确保供应商所提供的服务能满足生产的需要。

张瑞敏砸冰箱事件

1985年12月的一天，时任青岛海尔电冰箱总厂厂长的张瑞敏收到一封用户来信，反映工厂生产的电冰箱有质量问题。张瑞敏立即带领管理人员检查了仓库，发现仓库的400多台冰箱中，有76台不合格。张瑞敏随即召集全体员工到仓库开现场会，问大家怎么办？

当时多数人提出，这些冰箱是外观划伤，并不影响使用，建议要么作为福利便宜卖给内部职工，要么处理给经常来厂检查的工商局、电力局、自来水公司的人，当作一个人情。而张瑞敏的意见却是：“一台不卖，全砸！”

他说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。从今往后，海尔有缺陷的产品就是废品，把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性！”

甚至，他亲自砸下了第一锤。

 事件剖析：
1）员工严重缺乏质量意识。

这76台冰箱的处理方法，关乎企业对质量会形成什么样的标准，进而影响企业的文化。张瑞敏毅然选择了“砸”，一个“砸”的举动，给员工树立了一种质量观念——有缺陷的产品就是废品。

2）海尔发展进入了名牌战略阶段，开始实施全面质量管理，提高产品质量，塑造名牌形象。

从“砸冰箱”到“创金牌”，为了实施名牌战略，海尔在张瑞敏的带领下，有了第一次质量管理创新的成果——OEC管理模式。

OEC的汉语意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。张瑞敏将其提炼为“日事日毕，日清日高”8个字。海尔的OEC管理模式是对质量管理的全面发展和提升。

 带给我们的启示：
1）质量的第一要素是人，优质的产品取决于优秀的人。

影响质量的因素是全流程的，但人永远是最重要的，人有什么样的质量观，便会有什么样的质量结果。

2）零缺陷是质量工作的基本标准。

大部分人认为，质量的执行标准是AQL即“可接受的质量水平”，但这意味着在我们开始工作前，就承认我们将生产有缺陷的东西。

因此，AQL不是一种管理层的标准，而是一种维持现状的决心；它不是让管理者来设定标准，而是让工作的人来设定标准。

老坛酸菜315事件

央视3·15晚会曝光“土坑”酸菜生产内幕，其中，湖南插旗菜业被点名。所谓的“土坑酸菜”，就是在土坑里加工，工人有的穿着拖鞋、有的光着脚踩在酸菜上。

“土坑酸菜”如何腌制？据曝光的照片显示，工人将从地里拉来的芥末蔬菜倒入土坑中，未经清洗或挑拣，就开始与盐隔层铺放，然后用薄膜包盖，在地面上直接腌制。

工人在处理的过程中，没有按照食品卫生标准进行操作。而这些酸菜被插旗蔬菜收购时，不检测相关的健康指标，并且隐藏了食品安全风险。

消息一出，多家电商平台第一时间下架老坛酸菜相关商品，不光是各大电商平台，线下商超也迅速进行了下架处理。此次事件后，相信老坛酸菜这个品牌也到头了。

 事件剖析：

1）公司高层领导对产品质量不重视。
插旗菜业的高层领导，对于公司内部的品质情况了解吗？答案是肯定的。以前就曾因多次随机抽查发现了问题，虽被责令整改过，可依然是老样子。

2）企业的质量标准没对准客户需求。
某工作人员愤愤不平道：几十年几百年都这样做的，现在怎么就不行了呢？
然而他不知道，这几十年的中国市场，早已经由卖方市场进入了买方市场，顾客对产品质量的要求早已发生了翻天覆地的变化。

 带给我们的启示：

1）一个企业的质量文化是否受重视，关键在于领导者。质量文化始于高层，并向下渗透，是自上而下建立的。

2）质量标准应该由客户定义，而非企业定义。

大众尾气门事件

2007年起，大众汽车替自己的柴油车加装“减效软件”，以大幅减少美国环保署在实验室里检测出的汽车氮氧化物排放量。2011年，一名技术人员曾举报公司的造假行为，内部调查点出大众汽车柴油引擎的问题，却得不到公司的任何回应。2015年9月18日，美国国家环保局指出，德国大众对近50万辆柴油汽车的真实尾气排放量作假，利用违法软件欺骗监管，以避开美国有关废气排放的规定，导致有毒排放量超过美国标准的40倍，触犯了美国的环保法律。

在这之后，CEO温特康承认加装减效装置，多年来在废气排放检测中作弊。同时，大众承认，对全球1100万辆柴油车的尾气排放数据进行了操控。

 事件剖析：
表面上看，是在竞争压力、监管压力之下，技术能力不足以支撑市场需要，公司从上到下造假行为导致。

本质上，是公司领导层质量意识出现了问题。

为了快速扩张美国市场，获取短期利益，给自己的柴油机加装了“减效软件”，多年在废气排放检测中作弊，选择忽视掉未来质量问题爆发后，可能给公司带来的长远伤害，质量意识严重出现了问题。

 带给我们的启示：
1）质量是政策和文化的结果。

一个企业最高领导人质量意识有问题，则企业的质量文化一定会出现大问题，最后产品质量也一定会出现问题。

2）质量始于教育，终于教育。

日本质量管理大师石川馨说过，“质量始于教育，终于教育。”产品质量的好坏，往往都要看企业内每一位员工对质量的认识及心态。

松下幸之助说：“在把产品质量做好之前，先把人的质量做好。”所以，人的质量是一切质量的根本。

也就是说，企业中产品质量（或服务）的高低，取决于“人”的质量的水平。因此，教育训练对质量管理工作具有十分重要的意义。

来源：乔诺研发投资管理产品线