（来源：《管理学家》）

    如何确定合理的人员配置水平，是管理者们面对的一个关键话题。早在一个多世纪之前，泰罗等效率专家就对这个问题进行过专门的探索。但在今天，提高工作效率显得尤其重要，因为许多企业通过裁员来控制成本，甚至业务扩张时也不情愿增加员工。特别地，对零售店、话务中心或者其他服务行业的人们来说，合理的工作量更是重要，因为在这些组织，顾客需求随时间不同而变化巨大，而成功主要依赖于取悦顾客。来自宾夕法尼亚大学的TomF.Tan和英士商学院的Serguei Netessine在餐饮业中取样，对这个问题进行了研究，试图确定员工最合适的工作量。

    美国餐饮行业雇佣了1300万员工，占劳动人员的10%.研究者观察到，餐厅服务员的绩效有很大改进空间。之前也有研究表明，餐饮行业服务员的工作效率只是制造工人工作效率的一半。本研究观察了餐厅工作链上不同环节中员工工作量与绩效的关系，并且指出，在工作量到达某个极限之前，增加工作量不会影响工作质量；而超过某个饱和点之后，单位时间工作量的增加会使员工的绩效下降（进而影响销售额）。不过，因为该研究中的员工工作量还远远达不到这个临界点，所以这个餐厅可以减少员工（进而减少大约20%的劳务费），并且增加销售额（大约35%）。

    作者从波士顿郊区的五家餐厅获取了交易数据。他们研究了2010年8月至2011年6月的数据，包括销售额、派对规模、小费、服务时间与内容、服务员的身份信息等。为了减少私人宴会或大型派对等非常规事件带来的影响，作者去除了销售额最高和最低的7.5%的营业日数据。平均而言，每个服务员每小时大约服务4.3位顾客。当总体工作量比较低的时候，客流上升会引起较高的服务绩效，因为每小时会产生更多销售额。客流量的间歇使得服务员在叠纸巾、闲聊等不能带来营业额的活动中度过，而客流量增加后，服务员依然有时间招呼顾客，并通过提供建议性来促进向上销售与交叉销售，进而增加业绩。

    但是，但每位服务员平均每小时服务5.76名顾客（事实上，很少有服务员达到这一阈值）以上时，每位服务员带来的销售额开始下降了。服务员的时间被消耗在点单、递送食品上，而缺少时间和动机来为建议顾客购买额外的食品和昂贵的饮料。高负荷的工作还使得服务员不能集中注意力，心智衰弱，进而绩效下降。

    总体来说，这家餐厅的人员配置显得过多，它的员工离工作量饱和点还比较远。运用回归分析，作者计算出最佳员工配置水平会使每位顾客的消费额增加41%，因为额外的开胃菜、甜品、啤酒等消费的上升。然而，因为每位顾客会因为顾客繁多而减少用餐时间，因而也就减少了他们点其他食物的机会，这也会带来6%的消费额下降。总体来说，餐厅的销售额会上升35%.此外，作者发现，餐厅在超过75%的时间里都多安排了1.14位服务员。如果去除这些额外的费用，餐厅会在人力成本上减少20%.