来源 | 鲲鹏私董会项目组

观点 | 胡赛雄，乔诺组织活力首席专家，华为“蓝血十杰”

整理 | 袁菁，鲲鹏会副秘书长  责编 | Lisa

如何跳出低水平竞争，真正创造不可替代的价值？

如何让资源流动起来，创造价值，而不只是占有它们？

如何在模糊与不确定的地带，找到组织新的增长空间？

我们究竟被什么困住了？是资源不够？方法落后？还是我们看待问题、定义边界、理解价值的方式，在不知不觉中，为自己设下了看不见的“天花板”？

这次日本访学，感触颇多。开营时我提出四个词：破相、激活、信息、结构。结营时再看，愈发觉得这不仅是学习工具，更是企业生存发展的底层逻辑。今天与各位分享，在鲲鹏会日本研学时我的一些思考。

企业经营的四个维度

1. 破相：打破认知边界

为什么我们要走出来学习？因为环境塑造认知，认知决定边界。在国内待久了，容易陷入思维定式。参观日本企业，最大的价值不是学习具体做法，而是打破我们固有的思维框架。

比如我们看到一家小作坊几十年只做一个零件，却能成为全球细分领域的王者。这让我们反思：过去追求的规模、速度、多元化，是不是唯一的道路？破相，就是要破除这些想当然的真理，回归商业本质。

2. 激活：让资源创造价值

日本企业最令人敬佩的，是他们把资源价值最大化的能力。一把伞、一扇门，这些看似普通的资源，都能被精准激活，创造用户体验。

反观我们很多企业，一味追求资源占有：囤积人才、圈占市场、抢占渠道，却忽视了最根本的——让资源真正创造价值。范蠡三致千金的典故告诉我们，真正的能力不是占有多少资源，而是让资源流动起来、创造价值。

3. 信息：发现稀缺价值

在信息爆炸的时代，我们缺的不是信息，而是有价值的信息差。大数据能告诉我们过去发生了什么，但企业的未来往往藏在小概率的稀缺信息中。

这就需要我们有一双慧眼，能够从纷繁复杂的信息中，识别出那些真正有差异化的机会。比如新能源汽车早期、人工智能萌芽期，都只是少数人关注的小概率事件，却孕育着巨大的商业机会。

4. 结构：构建系统优势

任何成功的企业，都不是靠单点优势取胜。李佳琦的背后是完善的选品和供应链体系，乔诺背后是咨询服务的系统化构建。

结构决定功能，系统决定成败。 未来的企业竞争，不再是产品与产品的竞争，而是系统与系统的较量。构建一个高效、有韧性的运营系统，才是企业的核心竞争力。

企业的本质，是创造交易价值

科斯的企业理论指出，企业的存在是为了降低市场交易成本。这个观点至今仍然深刻。

设想在手机发明前，如果消费者要自行研发、生产手机，成本将高不可攀。第一个成功研发手机的企业，之所以能获得超额利润，正是因为它极大地降低了消费者获取通信服务的交易成本。

这就是稀缺性的价值，你能解决别人解决不了的问题，就能获得定价权。当产品同质化后，就只能陷入价格战的泥潭。

当前很多企业陷入困境，恰恰是因为忘记了这一本质：不是在创造价值，而是在制造同质化产品。

从有效用，到创造价值

我观察到一个现象：很多企业在有效用层面激烈竞争，却很少企业能跃升到创造价值的层面。有效用的衡量标准是主观的评价，但是创造价值是客观的一个指标。

有效用的企业，满足的是基本需求。它们出现在客户的备选清单上，需要靠价格、关系、商务手段来争取订单。客户的选择往往受到情绪、关系等主观因素影响，企业不得不投入大量资源在非产品层面进行竞争。

创造价值的企业，为客户带来可衡量的价值增量。

比如：基恩士通过计算产线停机损失，让客户清晰地看到使用其产品带来的效益。

宁德时代为出租车公司提供清晰的TCO计算，证明三年节省的电费可覆盖车辆差价

堂吉诃德依靠场域能量，让用户入迷入戏，本质上是一种小闭环的系统思维，不完全依赖单一产品。

这些企业不再需要解释产品功能，而是帮助客户算清经济账。当价值可量化时，决策就变得简单。提供效用更多是满足客户的缺失感，创造价值是要给客户带来获得感。我们的目标，应该是从菜单跃升到餐桌，从被选择者变为价值分配者。

企业如何结构迭代？

产品是战略的具象体现。通过观察一个企业的产品，就能判断其战略的成熟度。而产品、运营、生态，本质上都是结构的体现。

自然界给我们很好的启示：蝉的成长需要多次蜕壳。每次旧壳成为束缚时，就必须破壳重生。但无论怎么变，蝉还是蝉，这是在自身基础上的迭代进化。

企业的结构迭代可以遵循四个步骤：

1.  抽取本质变量

从复杂现象中识别关键驱动因素。检验标准很简单：你是否因此获得了战略主动权？如果仍然被动应对竞争，说明还没有抓到本质。

2.  建立跨域连接

创新往往来自跨界组合。人类绝大多数的重大发明突破，它一定不是一个新东西，一定是在人类的工具箱里面，去找到一些已知领域的解决方案，怎么把这些已知嫁接到我们发现了的、细分的新领域里去场景化应用。

3. 化简执行路径

复杂的方案难以落地。要把本质变量和跨界方案结合，设计出简单可执行的运营系统。

4. 压缩复用结构

将成功经验标准化、模块化，实现规模效应。就像优秀的连锁企业，表面看SKU众多，背后却是高度标准化的运营体系。

这个过程，本质上是在构建核心驱动力下的行动范式，确保企业的发展是可持续、可复制的。

成长的三个认知觉醒

1. 问题=成本VS问题=资产

组织中的问题，不应被视为负担，我们一定要换一个角度：“问题=资产”。要把问题资产化。当我们看到组织里面这些问题的时候，应被看作成长的机会。往往我们很习惯性地从负面去看，但是它其实恰恰是组织新陈代谢的地方。

2. 边界清晰VS边界模糊

要从边界清晰走向边界模糊。任何组织都需要明确职责边界，但也必然存在模糊地带。那些灰色地带，也是我们的价值生长的地方。

很多人回避这些灰色区域，却不知这里往往蕴藏着最大的机会。确定性的领域早已红海一片，模糊地带才是蓝海所在，恰恰是我们大有可为的地方。

3. 用退路保命VS用退路反击

我认为有两种人格：一种是用退路来保命的；第二种是用退路是来反击的。任正非先生说：“除了胜利，我们无路可走。”把自己也逼上梁山，把这种退路，当作我们反击的一个基座、一个底座。我们的目标还是前进、还是进攻。保持这种进攻的姿态，我们才有可能成长。

所以，我们归因的方式可能会决定我们自己的成败。

企业经营从来不易。通过这次日本访学，我们更加清楚地认识到：破旧相、激活资源、把握稀缺信息、构建系统结构，是企业从生存到发展的必由之路。

借访学，也衷心地希望看到本文的企业家们能带领自己的企业和团队，迈向更大的成功，上一个新的台阶。