J公司是一家新能源解决方案企业，经过近20多年的发展，企业已经走到了全球头部企业的行列。

随着新能源技术的应用日趋成熟，其头部企业的竞争异常激烈。虽然市场份额依旧强劲，但是其企业的利润率却不断下滑。而且随着客户需求的多样化，其产品的生命周期却不断的缩短，产品换代率很高，这也造成了其成本的高居不下。J公司每个部门都在努力寻求改善经营的方法，却苦于变革的艰难。

我们选取了企业供应部进行初步沟通和了解，寄希望通过蛛丝马迹来寻找问题主要的症结。

从企业的组织结构我们了解到，企业的运营主要通过这样的一个主流程来进行。

    销售部门获取订单后将需求计划提交企业运营部；
    运营部将需求计划结合自己的资源进行分解，将计划进一步分配给生产部；
    生产部根据上游的计划制订自己的MRP计划，并向采购推送。
    供应部根据运营部和生产部制订的计划执行并跟踪供应商物料的生产、运输和交付。

熟悉的流程，相信大部分的企业都是这样的流程。流程有问题吗？没有！大家吐槽的对象在哪里？

供应部：计划的波动、订单交付周期长导致库存周转率低、供应商难控、产品品类多样化导致无法获得量产的价格优势……

目前客户也采取了一定的改善措施，比如通过与经营部的三个月计划锁定以及设定相应的冗余系数来保持采购订单的稳定性，建设与供应商的伙伴关系，而对于价格问题，只能通过一次次的谈判和需求承诺来进行。

而令他们困惑的是，这些都只能解决眼前的问题，却无法获得质变。

回溯到这个客户，我们发现其是一家典型的以订单驱动的企业，其供应部门，准确的说他更是一个被动式的采购部门。其职能范围限定了其在供应链条中能力。其所解决都仅限于自己职能下的问题，比如供应商的管理、采购的谈判、供应商交期的管理等等。

如何打破僵局？

我们认为在保持自有成本竞争力的条件下满足客户多样化的需求是企业的一个核心竞争因素，所有我们不能吐槽计划的波动对我们供应的影响，我们应该反思如何减少或弱化计划的波动对供应的影响。而这要求我们的视野要从后端往前端延伸。

难道供应链管理不应该聚焦于后端吗？当然应该，但远远不够。因为供应链不是供应的链，是需求驱动的供应链。供应链执行是被供应计划所驱动，供应计划是被订单和需求计划所驱动，订单和需求计划是被客户和市场行为所驱动。所以，市场和客户是供应链管理的风向标，任何改变从源头入手才会事半功倍。

在我们所经历的一些项目中，供应链改善一旦触及到销售部门，比如要求引导客户提前报单，或者控制上单节奏等，就遇到巨大阻力，认为是动了公司命脉。因为这种订单模式已经固化成为一种思维习惯，不是客户必须如此，而是一种操作惯性。

大部分管理者没有这个意识和勇气去改变销售行为（不是客户行为），有些管理者意识到这个问题，但缺乏勇气与企业惯性做斗争。有时候前端行为小小改变，整个链条效率大大提升。

那么，我们的供应链要做怎样的转变呢？

    1、正确认识供应链管理思想

企业只有在全面认清供应链管理思想的基础上，才能够将其真正地贯彻落实，确保供应链战略规划和实施的科学性和合理性。

以业务为导向的供应链，它跨越了采购、制造、仓储、分销等诸多环节，将供应商、制造商、分销商和用户衔接在一起。通过对供应链中的物流、信息流、资金流工作流和组织流等方面的集成共享。企业在实施供应链管理时，应全面深入落实供应链管理思想，以提升企业的市场竞争力。

    2、从战略高度规划供应链管理

供应链管理是从整个供应链的全局规划出发，从战略上对供应链上的各个企业以及企业内部各个部门之间的职能进行协调与重建，以提升供应链的整体效益。因此，供应链管理并不仅仅是指生产和供应上的优化，更需要对企业做出长远的战略规划。企业在实行供应链管理的过程中要注重从战略高度进行规划。

    3、 实现信息共享

对于信息共享，我们应该实现端到端的信息流通。而不仅仅在企业内部和供应商的共享。我们可以采取一定的竞合的模式来促进分享。

例如，制造商可以通过价格激励与供应商达成协议，以促使供应商加入到信息共享体系中。这样不仅有利于增强制造商对于生产决策的准确把握，而且有利于零售商实现稳定的订货模型。

从整个供应链来看，这是一种互利双赢的方式。同时，供应链应该制定统一的信息共享标准，以保证企业之间的公平竞争，并对存在利益冲突的企业加以约束。此外，健全合理的监督体制是保证信息共享的时效性和合理性的必要手段。

    4、规划供应链及相关战略以实现战略匹配

供应链战略的提出与制定需要从全局出发，进行全面系统的分析与判断。企业供应链战略应该与企业的竞争战略等其他职能战略相匹配，这样才能够保障供应链管理的顺利进行。

比如以成本领先下的产品战略我们需要实现的是精益供应链模式，而如果以差异化、快速反应型的竞争策略，其需以敏捷供应链，快速协同供应链战略配套。

乔诺的产品线中有IPD和供应链两类，但是当我们做IPD咨询时，供应链在某些阶段同步切入辅导。新产品开发的战略目的时降低产品的成本，其降低成本的因素很多需要从企业的供应链层面做进一步的考量。

    5、重新组建企业的业务流程和组织机构

供应链管理涉及到多个企业和多个管理部门，这些机构部门之间存在着地域性差别和职能性差别等，这就需要对企业组织机构进行重构，并对业务流程进行重组。

健康的供应链管理方式有利于提升企业的市场竞争优势，逐步扩大企业在市场上的影响力。同时对改善企业的文化氛围和提升企业的品牌形象，具有极大推动作用。
 
那么，我们说一个相对完整的供应链，他需要具备哪几方面的运作流程呢？我们发现以上的流程，对于传统职能型企业来讲，相对比较困难，因为每个流程在其职能范围内都很难去完全实现。

我们知道，作为一个资深的管理者，很容易对其控制的职能内完成整合。大部分能够占据市场头部几位的企业，其职能内已经达到较高的管理水平。但在实际的情况下，最艰难的整合应该是公司部门与部门之间权衡取舍。

那么，阻碍我们内部整合的障碍由哪些呢？

    1、 组织结构

企业的在组织结构往往抑制企业跨职能作业，大多数企业以工作职能为基础来分配权力和责任。

比如运输和库存管理两个职能，从运输的角度看，集并运输可以减少运输成本，但站在库存的角度看，其增加了存货成本。而唯有在整合运作的管理中，以总成本为最低作为运作的绩效目标，那么，各种职能站之间的花费成本就不重要了。所以，成功的内部整合就要打破职能部门之间模糊的壁障，加强之间的协调。

    2、 绩效衡量和奖励机制

绩效衡量机制通常反映的是企业的组织结构。为了便于内部整合，必须开发出新的绩效衡量机制，管理者必须对整个运作的贡献来评价专门的职能。

比如有些企业，研发部门依旧可以享受前端市场端的业绩奖励。如果没有绩效衡量和奖励机制保护这些增加了成本的作业环节中的管理者的利益，那么整合也将不能付诸实践。

    3、 库存的调节作用

通过调节库存有利于提高职能绩效。我们说当流程不顺时，我们会通过大量的库存来平衡断货的风险，但同时这也造成我们资金无法实现最大化。所以，打破高库存带来的安全感，适当降低库存的比例来检验内部整合的成效。

    4、 企业信息化基础

信息技术是运作整合的关键因素。信息流是整合的关键。如果无法做到端到端，链与链之间的数据流通，那所有的整合也就是纸上谈兵。

由此，我们回到开始的案例来看，虽然我们看似从前到后的计划很流畅，但是我们依旧发现，在传统的企业职能下，所谓的协同其实存在很大的障碍。比如，我们前端需求端无法给出相应的承诺。

来源：乔诺之声；撰文：Sandy，采购与供应链产品线

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