作者：张国祥

互联网+时代，去中间层、管理扁平化的呼声可谓此起彼伏、不绝于耳！更有甚者，要砍掉中间层，去管理层的尝试也时时见诸网络。这到底是怎么回事？面对这场前所未有、遍布全球的“加”（互联网+）与“减”（去管理层）的浪潮，广大中国企业应该何去何从？作何决策？正确应对会对中国企业的生存与发展产生深远的影响，反之亦然。
任何管理理论的诞生都是缘于时代的要求、任何管理方式都是实践经验的产物。在管理理论上，笔者认为没有放之四海而皆准的理论，在管理方法上，笔者也认为离开了特定的时空，曾经管用的方法也可能变得不合时宜。诞生于百年前的科学管理理论和科层管理方法虽然其中的部分观点和方法仍然适用，但是不得不承认：在互联网+时代，的确是有许多内容过时了！“金字塔”似的组织结构在一般员工无法获得全面信息的时代无疑是最好的选择！在互联网+时代，员工有可能比管理层更快获得工作所需的信息，此时此刻，如果再沿用传统的层层汇报层层请示的做法无疑是对员工极大的不信任，也是组织效率的极大浪费。
管理就是做决策，服务也是在做决策。而做决策的前提是掌握充分的信息。在工业化早期，一线员工无法获得工作所需的信息，当然也就无法做决策。面对员工众多的时候，增设多个中层管理岗位，以便一线员工的问题或需求能够第一时间传达给企业决策者。显然，这在当时也是为了加快反应速度的最好选择。只不过，时代在发展、科技在进步，员工与决策者之间的距离不再是获得信息的障碍，员工与决策者可以在线交流，中间层“冗余”问题就凸显出来了。在互联网+时代，身处一线或者面对顾客的员工往往是信息获取的第一人，在应对工作和服务顾客上，他们完全可以按照企业的制度、标准、流程做出决策。因为今天的员工大多数都是有知识的员工，不再像他们父辈没有受过或者只受过很少的教育、看不懂处理标准，因此让一线员工按照现实情况拥有决策权成为可能，从快速反应的角度也完全必要。“让听到炮声的人做决策”其道理也在于此。
因此，“去管理层”是时代发展的需要，是员工进步的产物，是快速响应顾客的必然选择。
为了顺应潮流，迎接挑战，适应互联网+时代来临，早在二年前，海尔就开始进行“外去中间商、内去隔热墙”的变革活动。“内去隔热墙”就是去中层管理者活动。海尔连续二年裁减中层管理者二万六千多人，这不仅为企业节省了一大笔管理费用，而且大大加快了市场响应速度。小米手机生产商一开始就强调去管理层、去繁杂的绩效考核，也强调快速反应，其结果是小米以最低的价格提供了性能价格比最优的智能手机，在市场上赢得了良好的口碑！
世界上所有优秀的企业都是在变革中成长壮大的。经营企业“不进则亡”，变革或者说创新是企业发展永恒的主题。在互联网+时代，更是如此！
那么，如何去管理层，消除组织冗余就成了摆在所有企业面前的一个紧迫的话题。在全球经济一体化时代，企业与企业之间的竞争无不取决于响应速度的竞争，也就是流程优劣的竞争。组织架构在笔者的管理理论体系中就是“企业管理流程的第一级流程”（详见笔者专著《用流程解放管理者》）。消除“组织冗余”就是笔者的流程优化！
说到“组织除冗”，大多数人首先想到的很可能是“裁员”。没错，“组织除冗”一般情况下需要裁员。如果组织内部人浮于事，裁员是自然而然的事情。“裁员”是人就会，问题在于：裁谁？为什么要裁？裁员之后如何善后？裁员之后如何确保组织运行效率更加高效？我认为这些问题仅仅涉及到“组织除冗”的一部分。组织“冗余过多”是什么原因造成的？表象是什么？背后的根源又是什么？如何才能干净彻底“除冗”，让组织焕发生机和活力才是问题的关键所在！
流程优化是企业管理的长期工作，在组织冗余过多的企业可能就是紧迫工作。消除组织冗余绝不是“裁员”那么简单，对当今中国企业应该是一场战略变革！
如果企业选择消除组织冗余，笔者从专业的角度建议如下：思想除冗、制度除冗、流程除冗、人员除冗，最后达到“组织除冗”、运行高效的目的。
一、思想除冗
我在为企业咨询服务过程中遇到的最大障碍就是思想障碍。人们在长期粗放管理的企业养成的思维习惯和思想观念严重制约了企业员工积极性和创造性的发挥。许多“落后”的观念导致的落后认识、低效行为比比皆是。比如说“加班就是敬业”、比如说“辛苦就是认真”、比如说“事事请示报告就是忠诚”……结果，为了“敬业”，本来八小时之内可以完成的工作一定要拖到下班二小时之后才完成，因为别人都在加班，你早走了就是不敬业。批驳理由本人在《谁说加班就是敬业？》一文中讲得很透彻了，此处不再重复。后二个问题都是这一问题的衍生品。
如果我们对习以为常、重复进行而又不能给企业创造价值的活动没有从思想上认识到它的危害，怎么可能改变“冗长”的办事流程、改变拖拉的习惯？
二、制度除冗
落后思想落后观念主导下的制度设计怎么可能产生高效的规则？此其一。
其二，制度以抄袭为主，根本不考虑企业实际，更有甚者套用法律法规，通篇充斥“原则上”“有关部门”“相关单位”，毫无可操作性，当然也就毫无可行性。最荒唐的就是最后的“解释权”说明，如“本制度的解释权属于某某部门”。一个制度，部门人员几个月甚至几年都写不清楚，出了问题，你让他怎么解释？一个企业制度建设是董事长的责任，总经理是执行制度的人。即使总经理主持起草制度最后也要报董事长审批。部门哪有制订制度的权力（部门主管有草拟制度的责任）？。
其三，部门各自为政照搬照抄的制度叠床架屋，交叉重叠，相互矛盾，执行制度势必吵架；不执行制度，无所遵循，遇到问题各执一词，也要吵架！企业员工特别是部门负责人之间经常吵架的根源在于制度缺陷。
如果不消除冗长低效的制度，或者说不改变制度交叉重叠无可行性的弊端，“组织冗余”就永远无法消除！
三、流程除冗
落后的思想、低效的制度一定导致落后的流程、低效的流程。比如说家家都有的报销流程，有的企业老板事无巨细钱不论多少都要亲自签字，好像他不审核把关，钱都被员工骗走了似的。我姑且不说老板签字有无必要，我只想问一句，当报销人拿着报销单据找主管、找会计、找副总、找老板签字的时候，他跑腿或等待的时间有没有为公司创造一分钱的价值？
还有很多日常工作，员工都做了几年甚至十年了，他对标准对原则都烂熟于心了，可是每到需要决策时，他仍然需要请示需要报告。请问，他在请示报告的时候，客户愿意等待吗？市场愿意等待吗？好多企业在请示报告过程中错失良机、丢失生意，教训还不深刻吗？
如果不改变我们的流程，不把责任划到岗位，不让做事的人对结果负责，那么“组织冗余”如何改变呢？
四、人员除冗
一定有人会说，这下，你该说到裁员了吧？我告诉各位：人员除冗并不只是“裁员”而已。而且我不裁员依然可以让人员除冗！除非是一家正在衰退的企业，否则裁员都不是好的选项。特别是成长型企业，人员缺口是一定的！我们要做的不是把员工裁掉，而是用其所长、补其所短。企业通过制度优化、流程优化，职责清楚、标准清晰，任何员工都可以比以往创造更大价值！这就是制度的力量、这就是流程的威力、这也是管理的力量。
企业战略调整、市场萎缩，裁员是必须的。还有，员工自私自利、不想付出却想多得，即使企业人员再紧张、缺口再大，笔者也主张坚决裁掉、立即裁掉！
五、“组织除冗”运行高效
企业如果冗员过多，一定有部门设置和岗位设置的问题。如果按照我的管理理论，就是企业的一级流程（组织架构）、二级流程（岗位设置）有问题！那么，“组织除冗”一定要先从战略检讨做起！我们的战略是否清晰？如果有，再看存在什么问题？如果有问题，根源在哪？根源不外乎：战略有误、企业文化不健康、制度流程不合实际、员工素质不匹配等等。战略决定企业的组织架构，组织架构决定企业的岗位设置，岗位设置决定企业招聘任用的目标与需求，企业文化决定应聘人员的取舍，企业管理体系或者说用人机制决定人员去留。
如果一家企业管理体系健全，用人机制规范，冗员不会产生！反之，如果产生了冗员，就应该从大处着手，从优化管理系统入手。否则，就事论事，就个别人说个别人，永远走不出“人浮于事”的怪圈。
如何优化系统，笔者专门撰写了《公司开了，你该这样管理》来阐述企业系统建设的理论与实战方法，故此不再重复。
任何潮流的兴起，总有部分弄潮儿拔得头筹、获得先机，成为时代的宠儿。但是，往往有更多的跟风者死于洪流之中。美丽的浪花下面总是暗流涌动、危机四伏。因此，笔者的观点是：互联网+时代，任何企业都需要做加法，加多少完全取决于企业所处的行业、发展的阶段；同理，去管理层时代（笔者认为不如称之为“-管理层时代”），任何企业都要减少管理层，减多少同样取决于企业所处的行业和发展的阶段。所谓“适合的就是最好的”，用在这里恰到好处！
人们都在讲回归简单，笔者认为二十一世纪的今天，管理也的确应该回归简单，特别是在组织架构上简单到只需要做好“+-”（加减）法即可。