编者按：

近年来，由于海外断供、新冠肺炎等“意外”的频频爆发，使得本土企业家开始意识到供应链的必要性和重要性，供应链，即供应能力的安全保障，是作为企业战略层面的核心竞争力之一。

供应链的业务范围很大，根据不同的企业特征和发展阶段，目前大致划分为风险规避型、敏捷型、效率型以及响应型四个类别，那么每种类别的供应链具体特征有哪些？该如何与销售以及研发做好协同？

叶演老师，作为乔诺商学院供应链资深管理专家，将带我们了解供应链运作的底层逻辑，以及如何实现产供销三者的有效协同。

谈到供应链的话题，许多企业经常在供需问题上纠缠不清，就像夫妻吵架一样。对于供应链的话题，该怎么看呢？

    问题一：供应链不透明

很多人抱怨供应链不透明，就像一个黑盒子，根本就看不清楚里面是什么。

目前在淘宝上购物，可以掌握各种物流信息和实时状态，可是客户买了1000万的设备，都不知道到底有没有生产、排产排到哪了、能否按时到货...反正结果不管是惊喜，还是惊慌，总是要给客户惊出一身汗来，这就是不透明的供应链。

    问题二：供应链响应差

供应链响应太差也是一个比较普遍的问题，到了关键时刻总掉链子，好不容易市场签下一个大单，供应链却交不出去，导致客户被别的竞争对手抢走。这是经常困扰销售的一个大问题。

销售为这事跟供应链吵架，而供应链也觉得很冤，感觉销售的需求就像一个波浪，上蹿下跳，一会冲上天，一会掉到地下去。有的时候好不容易救下两个单，刚生产完，市场却说订单要推迟。那么为什么出现这些现象呢？

另一方面，供应链处在业务的中后端，不像市场那么风光，也不像产品线那么牛气，有时候像个小媳妇，总是在底下唠叨一下，该干的时候还得干。

企业做大做强，供应不能是短板

近期，美国德州的严寒天气和日本的地震，加剧了芯片的供需矛盾。就在上周，福特公司在德国的工厂停产一个月，于此同时，整个大众（包括一汽大众、上海大众），都纷纷采取了自己的限产措施。根据目前行业报告，预计整个行业要减产132万辆汽车，芯片的供应短缺，将会在未来不断地持续地爆发。

而去年的新冠，促使全球很多公司供应链停摆了，生产、制造、物流都开始出现了各种各样的风险。每一次的风险过后，有能力的企业迎来了快速的增长，因为他们抢占了很多的市场，而更多的企业则感受到了前所未有的冲击和挑战。

大部分企业在这一次的事件中，充分地感受到了自己供应链不是那么稳定强壮，有些企业开始反思和总结，开始着手安全稳定的供应链，这变成了一些企业今年的战略。

    有的谈到如何拉通销售跟交付，从而提升需求的响应效率；
    有的谈到供应周期的压缩；
    有的谈到产能利用效率的提高；
    有的谈到了产品质量的合格率...

以前这些话题，在企业里基本没有上升到战略层面，今年我们很欣慰地看到，很多的企业把供应力，即供应能力的安全保障，作为竞争要素，写进了自己的年度战略当中。

为什么开始重视供应链？这是企业发展到一定阶段的必经之路。企业在初级成长阶段，首先是构建市场、研发能力。等到产品力、战略能力等构建出来之后，就会想到把短路板补齐，这个时候经常被忽视的供应力就浮现出来了。

找准供应链业务的发展方向

供应链的业务范围很大，到底该从哪些地方寻找突破口，找准方向呢？

从供需的视角来看，对供应的确定性和不确定性分类，先用规则来找到确定性的模块，然后再针对不确定的板块，用决策、方案进行平衡。

通过供应的不确定性和市场需求的不确定性，可以将不同企业的供应链类型划分为风险规避型、敏捷型、效率型、响应型：

    ·效率型供应链

上图中的四象限中，最理想的是左下角的效率型供应链。很多大规模生产模式下的企业，都会选择以效率型导向为优先，其他的放在后面。

    ·响应型供应链
 
有些企业，它的外部需求波动很大，对供应链响应要求很高，需要严格按照订单的需求生产，此时就会采取响应型供应链，去满足变动的需求。

    ·敏捷型供应链

右上角是敏捷型供应链，既要有高效的反应，还要有一定的柔性和成本，结合各方的优势去处理，响应各种各样的变化。

以上的四种分布，都是从整个供应链条的角度，以及能力的发展方向去划分，但要想做好供应链的构建，一定要结合自身的实际情况，有一个清晰的方向，再沿着一定的路径往前去稳步推进。

向业界标杆学习供应链构建

在供应链领域， Gartner从2005年开始评选全球25家最佳供应链企业。第一名是谁呢？苹果。

苹果是可以作为整个产业链的链主而存在的。因为对于整个产业链的掌控，可以让苹果的利润达到惊人的100%，甚至可以把整个产业链的利润全部吸干，这就是掌控产业链的作用。

同样还有很多To C的企业，不管是麦当劳还是Zara，他们都有成熟的、特色的供应链体系，在完整的体系下，也就形成了一套完整的商业模式，去帮助关联企业一起实现商业成功。

我们不仅要看到大企业风光的表面，同样要去追溯其底层逻辑，为什么这些企业能成功？它们在供应链领域有什么独特的内核？

我们可以看到上图中供应链成熟度模型的五个阶段。

在比较初级的时期，整个组织的流程设计，是从内向外的思考，先想着【我】怎么去处理这个问题，主要是被动地响应。

发展到后期，逐步形成了自身能力、以及局部最优响应，这也是当前大部分的企业的供应状态。

不过，当企业的规模，到达几百亿甚至上千亿的时候，这种传统的、孤立的、被动的、只关注执行的供应链，是无法快速地响应企业发展的需求。

    所以下一步该往哪里走呢？

下一步要实现，把供应链的视野从“自内向外”，转变成“从外拉动内”，也就是说，供应链上所有的能力建设，要以外部客户的需求来建设，但有一个前提条件：先完成内部的基础能力。

所以说，企业未来的发展，是产品能力、需求能力、供应能力三驾马车并驾齐驱。从原先的独立、分散的模式，逐渐地整合在一起，形成一个有机的结合体。从产品的供应链设计、需求的主动感知，向整个产业链的深维度发展，这就是未来的发展方向。

供应链如何与产品研发协同？

什么叫产供销的协同？让产供销三个模块变成一个整体，从原本一个单独的供应环节，变成产品、供应、销售相互交融集成的供应体系，一边是单挑，一边是打群架，哪边更有优势？一目了然。

所以此时，要转变思路：

供应链不再是单独的供应链，而是一个企业的集成供应链，带着研发、市场一起在业务中达成协同，形成完整的供应体系。

    效率型供应链-好的产品设计，助力事半功倍

偏效率型的企业想做好生产流水线，但总是做不好，为什么呢？不管是物料不齐，还是产品来回切换，都会导致生产的不顺畅，这是很多企业的痛点。如何让产品的生产变得快速起来？

以往我们对供应链的定义，就是把物料弄齐套，那么齐套只是供应链的事吗？是否还需要补齐别的能力？然后就会发现：一个好的产品设计，真的能让生产事半功倍。

所以供应链要向研发方向【伸手】，与前端的研发协同。比如把产品数量做一些整合，高产不一定是好事，尽量把部分产品做一定的收敛，当然这个收敛是有定数的，尽量不要影响市场的拓展。

在这种情况下如何做好平衡？让可管理的产品编码、型号能够得到适当地控制？如果哪一天产量增长了20%~30%，而产品编码能够压缩20%，效率提升，那么产品和供应的衔接、供应能力就已经达到一定的水平了。

同样，一些产品经常会因为缺量而被迫做变更，在变更的过程中导致问题层出不穷，这都是供应和产品之间出现了协同矛盾，才有了大量的“病人”，所以产品的变更，跟供应链、研发生产也是强关联。

    响应型供应链-天下武功，唯快不破

解决完生产流水的问题以后，我们就会思考，生产系统能不能快一点？小李飞刀为什么这么厉害？因为快而无形。

所有企业，都希望供应链的响应速度快，特别是一些零售服务型企业，他们对响应速度提升的需求，是无止境的，服装行业Zara，一件产品从设计到上市,能控制在7~15天，为什么他们可以这么快？我们对标标杆企业的【快】，在这个追赶的过程中，可以倒逼着自身各项能力的改进。

采购、制造、物流，都是实打实的，跑不了。所以，想要进一步提速，只能是把这些物流的信息前置化，用预测的方式推着流程走，而不是等着需求来拉动响应。

同时，整个流程当中又有很多的影响要素，不管是来自销售部门还是研发部门，供应方对于这些要素的反馈，都会影响到响应速度。所以，如何形成一个体系的快？而不是某个局部的快？如何完成系统的数据的全连接，从而实现整个系统高效流转？这是【快】背后的逻辑，以及可以去发力的地方。

    敏捷型供应链-柔性只是存货的问题吗？

快的问题解决了，还有哪些其他要素呢？敏捷型供应链的特点，就是柔性，健康的企业在面对需求的时候，往往不会那么“刚”，有些企业为了快，或者为了资产变现的效率，把各个环节链条之间做得很极致，基本上都是刚性的，一个环节掉链子，整个生产环节就得重新设计。

这种设计在看上去很极致，但可能在某些情况下，就会出现一损俱损的情况，这个时候就需要反思，如何均衡利弊，应该花多少钱去买这种柔性？

有的企业会觉得买柔性这件事情很简单，多备货，把货备在那里就可以了。实际上是这样的吗？我们可以看到有些企业里面有很多存货，但仍然无法解决问题。

    关于存货：

不少企业，产品存货周期都是在六个月以上的，这种周期，对食品等快消行业而言，一定无法承受的，光保质期就让你“废掉了”。

所以在快消品行业里，就有很多很好的周转手段，可以供我们去借鉴。在快消品行业的需求中，不仅仅要讨论供应数量的问题，还需要把上下的风险讲透，在产品端的平台上，把供应做透，让延迟制造成为可能。

    关于备货：

备货不仅仅局限于准备成品、半成品、原材料这些简单的东西，而是去打通整个产业链，再来思考：

1、企业可准备什么，供应商可以准备什么？
2、供应商的各级的buffer，是否可以往前、再往前去做？
3、整个的产业链，各个运作的环节，能不能通过利益的共享，去共同完成这些事情？
...

做完这些有可能会发现，原先规划了1000万才能获取30%的柔性，现在可能只要100万就可以得到。当完成这种设计出来之后，供应链的能力就会逐渐沉淀，从语文题变成数学题。

    本章小结：
 
在制作产品的生命周期中，要去思考：如何在产品“出生”的时候，就注入一个可供应的“基因”？而不是到产品生下来之后，再怪“孩子”为什么不健壮、不健康，为什么不会往前走。

同样的道理，在产品退市的时候，不要管生不管死。如果在退市期间，有一个“打扫战场”的清理计划，那么产品从头到尾，都是在有管理、有秩序地进行中，如此一来，让生产研发过程中提出的需求，不再是以前无用的抱怨，而是形成一套套有逻辑、有体系的想法，嵌在这些关键的检查点、里程碑要素当中。

销售和供应的协同：以客户为中心

前面讲了很多供应和产品协同的内容。再说说供应与市场销售方面的协同。

其实市场和供应链最大的协同问题，来自于需求端。为什么？因为供应链总是站在内部供应的视角，考虑自己的产能怎么样去稳定，怎么样去降低成本。

现在都在提倡，要思考如何满足客户的需求，但是在供应端的我们，真的做到了“以客户为中心”吗？很多供应链端的人员，觉得自己的任务就是去满足供应，然后把客户需求给“踢”出去，觉得需求的事情，是前端责任，供应链就应该被动响应。

由于长期以来都是这样的思路，所以在整体流程设计的过程中，供应链没有获得好的需求输入，当别人踢自己一脚的时候，马上快速响应一下。很多企业的供应链里面，没有预测。

    预测的价值：

一家企业供应链高管曾这样抱怨：如果市场的预测能够稍微准一点，供应链这边保证不会掉链子。当问到他期望是怎么样的？他说如果市场预测的准确率能从10%提升到60%，供应链的方方面面都能搞定。

这句话伤害不大，侮辱性极强。所以，双方经常就互掐，好在在这个互掐的过程中，大家都认识到了预测的价值：如果拥有一个好的预测能力，对于整个后端的能力建设，是有很大的帮助的。

事实上是，建设一个供应链体系，可能花了很长时间，但是对于需求预测方面的搭建，蜻蜓点水，点一下就没敢去碰了，因为都知道做这个事情很难，没有任何组织愿意去做。

所以，怎么样把供应和前端，两者结合在一起，这个问题，就不仅仅牵扯到两边的底层的人员，一定要在运作层、在管理层，形成好的思维模式，给供应链一些输入，不仅仅依靠市场驱动，而是真正地通过需求决策的管理，将一个干净的、相对稳定的输入，给到后端供应体系，让它能够高效运作。

集成计划：让产供销协同“动”起来

谈到了供需之后，就不得不提到集成计划——很多企业都会觉得很痛苦的过程，但是这个问题又不可不讲，绕不过去。

集成计划的业务流程

前面讲到的这么多协同的思路，不可能仅仅依靠靠自己去做起来，天下没有这么多好事，没有这么自觉，所以一定需要有一套强有力的推动组织，或者流程机制。

大家经常听说过的IPD、IFS的I是什么？集成。以集成计划的业务流程，来拉动着各方的业务，向前去走，在向前走的过程中，大家就会明确：以计划为指挥棒，来处理这个事情。

有这么一个指挥棒，不断地把大家拉回来，不断地拉回到我们在最初定下的年度的BP、年度经营的各种计划，始终不忘记最初的目标。很多事情，可能需要销售、产品各自去发力，这个时候必须要有一个强有力的组织，去把我们各个部门分散的东西，以利益的协同去构建起来。

结语

最后，关于产供销协同的话题，我想送给大家三点小建议：

    第一 眼高：从更高的境界来思考

我们一定要有眼界，去思考怎么能够跳出原有的框架，从更高的定位去弃考、从更高的思想去做决策。

    第二 手长：拉上左右的伙伴打群架

我们想从单挑变成打群架，那么一定要把周边的伙伴带上，站在供应链的角度来说，就是让大家感受到供应体系给大家带来的帮助，大家是如何在协同的过程中提高自己的竞争力的。

首先要经常地、主动地站出来，帮助研发、市场去解决一些问题，这样才可以形成打群架的基础。

    第三 俯身：从关键细节切入后再延展

我们供应链要俯下身来、沉下心去找到一些关键点、抠一些细节，有些事情不要指望一下子就处理好，但是一定要去攻坚，打攻坚战。

那么以上就是我对整个产供销的协同的一些建议和想法，供大家参考。

来源：乔诺之声；作者：叶演，乔诺商学院供应链资深管理专家