来源：价值中国  作者：彭剑锋

　　如何实现从企业家的企业到企业的企业家这个转变呢？我认为有以下八个方面：
 
　　1企业究竟是谁的？
 
　　从所有权的角度看，要实现从企业是“我的”到是“我们的”转变。
 
　　对企业家的企业，企业家的潜意识里，企业就是属于我的，而企业的企业家，虽然我是创始人，是大股东，但企业不是完全属于我的，是社会的，是大家的，是组织的。企业家的企业往往将企业当成是自己的家产，员工是家奴，追求的是自我价值最大化，企业是个人化或家庭化的组织，而对企业的企业家而言，他已经超越了自我的意识，他不完全把企业当成自己的，即使将企业当成家，也是符合现代企业制度的“不是家族的家族企业”。
 
　　企业家的企业完全把企业当成自己的私有财产，追求自我价值最大化，对财富和权利追求绝对拥有而不是分享。但企业的企业家不一样，更追求相关利益者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲个人私利，对财富和权利善于分享。任正非、柳传志、王石、马云等企业家在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权的禀赋，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸怀对各类人才的包容，利益和权利分享精神对人的价值创造的激活。
 
　　2企业文化=老板文化？
 
　　从组织文化的角度看，要实现从老板文化到组织文化的转变。
 
　　企业家的企业，企业文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是完全依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑造的。比如老板喜欢骂人，那这个企业就是“骂人文化”；老板喜欢负向激励就是负向激励文化；老板喜欢玩虚的整个企业就是“虚文化”；老板低调务实，企业也低调务实；老板信佛，整个企业都信佛；甚至老板喜欢抽烟那么可能大家都抽烟，老板是个讲信用的人整个企业就讲信用；老板是个骗子整个企业就是个骗子……整个企业的风格完全和企业家融为一体。
 
　　但企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然对这个企业有深刻影响，但客观来讲，影响是有边界的。企业家的企业文化是相对封闭的，空降人才往往难以存活，多元文化难以融合。而企业的企业家中的企业，个人文化已上升为组织文化，封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在组织中能够融合并得到相互尊重。
 
　　3谁干得好，谁干得坏——谁说了算？
 
　　从价值评价体的角度看，要实现从老板个人主观评价到构建客观评价体系的转变。
 
　　企业家的企业没有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人为核心，老板是唯一裁判，且评价完全依据老板个人好恶与标准。老板可随意许愿及海口承诺，升官发财往往凭老板个人情绪好坏，老板情绪是晴天，多给点，情绪是阴雨天，少给点，所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报，批得快，于是老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人，企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是实际能力与贡献。有些老板郁闷的是，待遇越提越高，员工越来越不满意，普遍存在应得心态，缺乏感恩心态。钱发出去冤，其本质是没有建立客观公正的组织评价体系，只有基于老板个人好恶并情绪化的评价标准。
 
　　而企业的企业家，对于“谁干得好，谁干得坏”是有客观公正的评价体系的。在价值创造、价值评价、价值分配上形成了一体化价值管理系统，人才能够通过组织系统脱颖而出。
 
　　要将老板个人评价用人标准转化为组织评价体系，最难适应的是企业家本人，因为过去我想让谁上就让谁上，看不顺眼想撤谁就撤谁，今天爷心情好，多发红包，多长工资。现在提拔谁要看能力与任职资格标准，想给谁长工资要看岗位价值与绩效贡献，封官分钱要有评价依据，不由老板一人说了算。老板觉得烦，不能随意许愿及海口承诺，否则难以兑现，老板会觉得没面子，没个人权威，不爽！有人问任正非，如果用几个字概括老任在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱！舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题！
 
　　4面对规则，老板有豁免权吗？
 
　　从对组织规则敬畏感的角度看，要实现从个人规则敬畏到组织规则敬畏的转变。
 
　　对创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规，不按牌理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、打破常规、依赖潜规则、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史，因此企业家的企业的规则是基于企业家个人的规则，而不是组织共识上的规则。制度往往只针对别人，不针对自己，只约束别人不约束自己，而且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，但别人都在规则制度之下，所以整个组织缺乏对规则的敬畏感。
 
　　但企业的企业家不一样，企业家将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先垂范者和践行者。规则一旦制定，就要遵守，个人不可能凌驾于组织之上，更不能随意改规则。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，是因为作为创始人的王石始终坚持建立阳光照亮的体制，按规则治企，按职业化行为要求自己和职业经理人。万科的成功从某种意义上是王石及其万科人所创造的治理企业规则的成功，是以机制和制度激发的组织能力的成功。王石最让中国其他企业家难以企及的是在成就企业的同时，也成就了个人精彩而丰富的人生，健康和快乐的生活。而许多中国创始企业家，由于企业没有组织规则和组织能力，要么企业做大了，人进了监狱，要么企业做大了，家庭和身体做没了。
 
　　总之，中国许多企业为什么组织化不起来，就是普遍的规则意识缺乏、普遍的违规成本低、普遍的老板不敬畏规则，无意识地个人凌驾于组织之上，不将自己看成是组织中的人，渴望企业有家法，但对自己有豁免权，最终只是个人家天下，最终企业活不长，做不大。
 
　　5不专制不成事？
 
　　从企业决策与智慧源泉看，要实现从个人能力与智慧到群体能力与智慧的转变。
 
　　企业家的企业是靠老板个人能力与个人智慧，老板个人的能力大于组织能力，企业家个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业家是企业成长的唯一驱动力，企业决策是机会导向。个人独断，往往是面对机会来临，老板不顾一切，生拉硬拽企业前行，在某种意义上老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理，导致企业的命运往往系于企业家个人而不是团队与组织能力。
 
　　而企业的企业家则不是靠老板个人包打天下，既要靠企业家个人的智慧与能力，更要靠组织智慧与能力。虽然华为的任正非、娃哈哈的宗庆后等创始企业给外界的印象很专制，个人独断，宗庆后还说过，在中国做企业，不专制不成事，但我认为任正非和宗庆后是貌似专制，实则民主，善于听取各方意见，吸纳众人智慧。正如娃哈哈杜建英对宗庆后的评价：宗总是形式上的专制，实质上的民主，他每年有二百天都在市场上，倾听一线和消费者的心声，在做决策前一定会听取员工、客户、专家的意见，只是在拍板的那一刹那，个人独断，敢于承担责任。任正非从创业伊始，就善于用专家团队为他提供智慧支持，2005年后又组建EMT团队及实行轮值CEO制度，实现从个人决策与智慧到团队与群体智慧的转型。
 
　　企业家个人能力再大，也要受时间与精力所限，一天不睡觉，也只有24小时。企业家个人智慧再高，也受新产业、新领域所需要的知识所限，小企业、单一产业靠个人智慧与能力，大企业靠团队，老板不再是超级大业务经理，不再是大权独揽者、独行思考者，而是宗旨守护者，机制与规则创建者、团队领航者，善于激发群体智慧、善于授权，驾驭比自己更能干的人，这就需要企业家有更高的追求、更宽广的胸怀、更高的境界。
 
　　6老板求解脱，当心两大误区！
 
　　从企业家的关注重心看，要实现从盯着人到关注人背后的机制制度建设的转变。
 
　　企业家的企业更盯住人，盯住一些具体的事、具体的人，更善于搞定一两个能人为其服务。老板喜欢在具体搞人做事中获得乐趣与成就感，这是创始企业家的行为习惯。但企业的企业家，更关注人背后的机制制度建设，从盯住人盯住事的具体事务之中解脱出来。
 
　　现在中国企业家有两个误区。首先是好像一谈企业的企业家，就是要进入上流社会，要打高尔夫球，要远离市场。中国企业分权最彻底、最爱好打高尔夫球的老板是美的的创始人何享健，可何享健每天六点钟起床散步，会去跟门卫和基层员工聊天，通过基层员工了解干部做得怎么样、社会上对产品的反馈怎么样。他其实每天早上六点钟到九点钟都在做社会调查，在接触一线员工，在逛商场接触顾客，他其实是接地气的。
 
　　其次是企业的企业家是甩手掌柜，将全部经营责任交给别人，自己只管收钱。其实何享健之所以能抽出时间打球，是他多年来致力于企业的机制与制度建设，通过基于职业化契约的公司治理机制、玻璃箱式管控机制、开放包容的用人机制等实现对企业的有效管理。王石之所以能爬山、航海、游学，也是靠机制与制度的不断优化与完善，才使他从日常事务中解脱出来，在更高层次上去思考企业生存和持续发展的方向与哲学命题。王石对产业的发展趋势的把握、对消费者的理解是敏锐的、鲜活的、接地气的。
 
　　7对老板负责还是对组织负责？
 
　　从责任体系角度，要实现从对老板负责到对组织负责的转变。
 
　　企业家的企业是对老板负责，崇尚对老板绝对忠诚，要求员工愚忠。同时企业的责任重心在上，老板是责任与权力中心，没有建立全员责任系统，企业只有领导权威而没有流程与专家权威。企业的企业家不是仅对老板负责，更要对组织负责、对客户负责，企业的责任与权利重心在下。企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一出问题，全员自动担责并协同资源解决问题。
 
　　一个企业最大的危机有时来自责任的缺失。企业要做大，如果人人不担责，一出问题找借口不讲解决方法，在位不作为、混日子，企业很容易垮。为什么许多中国民营企业做不大？大家都认为是对老板负责，而不是向客户与市场负责，眼睛朝上，而不是朝下，所以不是真正的建立组织责任体系。所谓对企业忠诚是对老板忠诚，而不是对客户忠诚、对组织忠诚，某种意义上来说是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。
 
　　8做生意还是做事业？
 
　　从人生价值目标追求看，要实现从做生意到做事业的转变。
 
　　企业家的企业，老板本质上只是一个生意人，以养家糊口，发家致富，获取财富并拥有财富为人生价值目标。而企业的企业家并不将财富的获取与拥有为终极目标，他以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长作为人生价值目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受，乐于散财。即所谓上帝赋予企业家的使命是：拼命挣钱，有节制地花钱，拼命捐钱。企业的企业家是以做大事业为重，以过程为快乐，他不再只是一个生意人，而是具有强烈的使命感，始终充满创业激情，永不懈怠，持续奋斗，敢于面对困难，敢于担当并不断更新领导力的特殊的社会财富创造的主导要素。
 
　　“成功的惯性”是企业最大敌人
 
　　企业家的企业与企业的企业家没有对错之分，创业时期必须是企业家的企业，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦，才有决策速度，资源才能有效配置，才能具有战斗力，但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强，就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型，谁超越了谁就成功！为什么真正的能超越的大企业就那么几个？百分之八九十的都被淘汰掉了，就是因为要实现超越太难。
 
　　那么难在什么地方呢？
 
　　第一，凡是企业家的企业，都有自己的一套以企业家为核心的成功逻辑，这套体系是以企业家为核心的。这套逻辑是一旦企业成功了，企业家的自信、自我膨胀、自我认知自然就产生了，就陷入了成功陷阱，陷入了成功的惯性。第二，要跳出“成功陷阱”很难。对一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，最大的敌人是他自己，自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。如果你是个真正的企业家就一定能战胜自我，实现从企业家的企业到企业的企业家的转型。企业和个人的命运，其实都掌握在自己手上。