在工作中，每个人几乎都会独立负责一个项目。产品经理会负责一个产品的版本迭代，技术会负责一个功能开发，设计会承接一场主题促销活动，运营会主导一场大型发布会或是周年庆活动等。
在负责项目的过程中，一定会出现各种各样的问题，也会有各种行之有效的解决方法。每一次项目，都是一场自我检验和自我提升的战役。
为了帮助团队成员更好的成长，除了实战，我一直鼓励他们做总结、分享，及时复盘。因为一场及时有效的复盘会，对团队的每个人来说都有巨大的帮助。
但在实际的复盘会中，我发现了很多的问题，导致开复盘会没有意义和结果。有的团队几乎没有复盘会，有的团队成员讨厌开复盘会，有的复盘会成了形式主义，有的复盘会成了批评会，还有的成了老板的一言堂。
因此，如何开一场高质量的复盘会，是每个运营同学必须掌握的技能。
一、明确目的
每个人的成长都是在实实在在的项目中锻炼出来的，我们在项目开展过程中，会遇到以往预料或者未预料到的问题。如资金、人员、时间、预案、流量、交通、协调等。
公司花了钱，投入了资源，让大家一起做一个项目。不仅仅是只让一个人获得成长，而是为了帮助团队积累经验，提升能力，随时准备投入更多更大的战役。
所以，开复盘会核心的目的是：发现问题，总结方法，统一认知，加强协作，提升能力，树立榜样。
二、要不要开，怎么开
一个公司会有诸多项目同时进行，每个人每个团队也会有不同的项目开展，那哪些项目要开？哪些项目不开？
很多人讨厌开复盘会的原因之一就是：务虚扯淡会挺多。
我个人认为判断一个项目要不要开复盘会，怎么开，最核心的就是项目重要性。
项目重要性：各个公司应该有内部自己的一套项目or活动等级标准，比如S级，A级，B级，C级。比如S级，平台级别的活动，像电商平台618、双11、双12，规模大，涉及部门多，投入资源多。
开复盘会应该直接列在项目计划表当中的，需要明确时间，什么地点，什么级别的人参与，讨论什么问题，设置什么环节等。
基于项目重要性的前提，最终决定哪些活动需要开复盘会，哪些活动需要全体参与，哪些只需要经理级别的参与，哪些需要有会议纪要，图文总结，哪些只需要小组晨会时简单沟通即可。
1）什么时候开
最好在项目结束后的半个月内召开，开的太早大家还来不及总结，许多后续工作还没有收尾；开的太晚没有氛围，激励示范作用也不明显。
2）什么人参加
并不是每一场复盘会都要全体成员参加的，高管层面有战略复盘会，经理有项目运营复盘会，部门内部有执行及结果的复盘会。
开会一定要高效，无关人等拉进来就是浪费时间。除了平台级别的复盘或者动员会，需要大部分人员参加，其他会议只要核心成员参加即可。
3）复盘会开多久
复盘会不是团建，也不是所谓的战略会，最好控制在两小时内，有的复盘可能45分钟即可。
以往参加了很多复盘会，从合伙人到高管，能说一下午，严重影响效率。
三、四不四要
1. 不是批评会
我以前参加很多类型的复盘会，发现的问题就是团队锤头丧气，很多人不敢说自己做的好；都在说自己做的不好，从团队领导到公司高管，都在说大家的不好。
很多领导完全没有肯定团队成员的表现，更多的是指责，轻视，辱骂；还有很多领导会拍桌子，摔东西。
我能理解很多时候一些常识性或者基础性的失误，但如果一直是这种氛围，许多员工的内心其实是很沮丧和抵触的。
不要把复盘会开成批评会，从长期来看，对员工没有帮助，更多是负面情绪的积累。
2. 不是吐槽会
复盘会既不能是批评会，也不能是吐槽会，不要一味地说哪里哪里不好、不行、有问题；而应该既有对问题的发现和总结，也有正确的、成功的经验分享。
比如，项目中之前哪些预判是正确的，哪些环节设计对拉新转化是有效的；项目中遇到的哪些问题，如何一一克服，资源怎么协调，进度如何把控等。这些解决经验，比吐槽来的更有效，也比员工花几百上千去外面参加坑爹的商学院来的值，这才叫干货和现身说法。
3. 不是务虚会
还是要清楚，公司花了钱，投了资源，死活都要明白发生了什么。
我去过很多公司和团队，现场旁听过他们开复盘会。发现很多情况下都是类似的过场，许多员工准备了类似的发言稿，长篇大段读完，就轮到下一个员工。
部门领导或老板给不了实质性的点评和意见，不需要发言的人也被迫说些有的无的。
这种形式搞过3、4次，普通员工心烦，分享员工被逼无奈只能选择走个过场。不仅浪费了大家的工作时间，也会让员工越来越不重视，认为公司就是走形式。
4. 不是老板会
虽然说旁观者清，但许多项目老板参与、看到的过程是少之又少的。复盘会不是每一次老板都要参与，也不是每一次老板都要发表总结，有的复盘会老板仔细听、认真看，反而能收获更多。
但更多情况下，许多高管每次在复盘会上都在夸夸其谈，指指点点。员工不仅听着心累，也没啥实质性的收获（你知道当时员工心理的OS吗？）。
我认为在绝大数复盘会上，老板充当的角色是倾听者、观察者、鼓励者、拍板者。
以上四点是我们在复盘会中不要做，避免发生，另外我认为至少还有四点是我们必须要做的。
1. 要有规则说明
许多员工不知道怎么做复盘会，不仅是因为没有参考，更是因为一开始就没有规则说明。这自然就导致复盘流于形式，质量不高，员工收获少。
我们可以尝试要求，什么人要说，要不要PPT，时间有什么限制，复盘围绕什么主题，是否有打分？只有明确参与人、时间、内容、形式等，才会更加高效。
而不是一句，今天开个会，大家随便聊聊就完事了。随便聊聊这种只适合私下谈心，娱乐性更强的场合。
2. 要多给新人说
越是中小型的复盘会，越要给新人多说的机会，甚至是强制性的要求。
我们必须要不断培育新人或基础员工发现问题、总结问题、表达论述的能力，只有基础员工的能力越高，团队的整体水平才会越高，作战能力才会越强。
团队中一定不是老板最强，而是有更多独当一面的人出现。而且要尊重新人的意见表达，不仅是认真听，还要给到反馈意见，但不是反驳和批评。
尤其是新一代的年轻人（现在指95后，00后），他们都会游对事物有自己的看法和见解，我们需要鼓励他们表达，听听他们的想法，而我们也需要把我们的积累的经验直接告诉他们。
只有你认真听，给意见，他才会更加重视，也会在今后的项目运作中仔细观察和思考。
另外，给的意见越具体越好，新人或基础员工，要的就是实际的指导。他听了能立马改正、实施执行。这比你说一些废话来的直接，废话有必要，但肯定不是良药。
3. 要有干货案例
始终要牢记，复盘会的核心目的是：发现问题，总结方法，统一认知，加强协作，提升能力，树立榜样。
所以，每个部门、小组代表、个人都讲实实在在的案例，不要说：我觉得这次活动配合上有些不足，我认为奖励不够丰富，我认为能力有所欠缺等这种不痛不痒、模棱两可的话。
每个分享者，最好有实在的案例呈现出来，具体是什么地方不足，什么地方做得好。产品可以截图，活动可以拍照片，拍视频各种直观具体的形式。
配合不好，是哪个环节，哪个人配合不好；能力欠缺，是哪方面欠缺，具体在哪个环境中遇到的问题体现出来的；解决问题，做得好的是哪些方面，如何克服遇到的这些问题，比如商品发错货了怎么解决的，商家库存没有及时补货是如何处理的，商家配合不积极，最终是怎么激励的等。
每个运营同学，只有具体到实际案例中，才会让各个部门明白自己的问题出现在什么地方，才能对症下药，主管领导也知道哪个部门表现好，表现不好。
而对于其他旁听或者参会部门来说，一是引以为鉴，二是为大家提供实实在在的解决方案。只有这样，才能获得成长，也只有这样的会员工才觉得有意义。
4. 要有更多环节
许多复盘会之所以很多人不愿意参加，不感冒。其中环节设置上，就有问题。
大部分情况下，都是几个部门经理或者是部门内部成员，一二三挨个念完稿，最后老板做个总结就完事了。
我们能不能把一次复盘会设置成几个环节呢？
比如：项目总体回顾——业务部门总结——问题总结——案例说明——优秀表彰——问答环节这属于一种复盘形式。
当然，是否可以设置不同小组，每个小组的复盘可以进行评分。总结越到位，问题越具体，案例分享越有用的可以获得投票奖励。或者是设置匿名吐槽环节，然后由业务部门一一解答。
总之，根据不同的项目，可以设置不同形式的复盘会，包括复盘会的场地。当你作为组织者用心去做，参与者也会重视，他们也能从中有所收获。不然，不如不开。
这同样适用于很多各种乱七八糟的沟通会、总结会、产品会、运营会。
希望以后在更多公司，员工开完会后不是吐槽：又听老板他们吹了一上午牛逼，我的项目代码都可以写很多行了。
而是有大多数人说：这次复盘有几个点不错。
或是新员工说：这家公司开会不扯淡，挺实在的，能学点东西。
如果这样，就说明你的复盘会是成功的。