编者按：

在产品研发的过程中，我们往往会碰到不同的问题：
如何平衡产品开发和平台开发？
怎么去满足平台上客户大量的需求？
架构设计以及技术开发成果如何在产品开发中落地？
需不需要专业的规划师来专职规划工作？
......

刘老师，华为公司原数通高端交换机设计部长、无线局域网产品总监、IT硬件领域（服务器与存储）CTO、21年华为工作经验、乔诺研发高级专家，为大家解答，如何将平台和技术两者动态结合起来，以明确各岗位职责，提升研发效率，构建产品竞争力。

Q1：产品开发与平台开发的投入比例是怎样的？

刘老师：我们要保持一个动态的平衡。

在公司发展的早期阶段，肯定是产品开发占的比例较大。

如果是像华为这种规模，那也一定是产品开发加平台开发，因为平台开发本质上是有非常清晰的市场导向，那么它（产品开发加平台开发）也是占了一个大头。因此华为研发部长这个角色非常关键。

案例分享：有一个产品线，在第一年的时候，整个市场立足未稳，那时非常困难。产品线里面虽然有专门的技术开发组织，但实际上，研发部长默许了技术开发团队做了一些帮助产品开发团队的工作，帮他们补了一些短板。

为什么呢？

因为第一年不去补的话就生存不下来，但是在第二年，就坚决地把人收回来了，虽然说产品开发人力还是很紧张，但是已经解决了生死存亡的问题。

因为研发部长的职责是，如果短期利益出了严重问题，会立即“下课”，但是只要能活下来，就必须构建中长期竞争力。如果只关注短期利益，而中长期的竞争力并没有构建好，那这个研发部长是没有做出成绩的。

为了保证了产品能活下去，研发部长一定会去把握这个度，在保证能活下去的情况下，尽量地投人力到平台和技术开发，所以研发部长的职责角色和他的判断是关键。
 
有一个可以供大家参考的数据，每年从投资的角度来讲，纯技术项目（不含平台开发），华为公司可能占到15~20%，如果加上平台的话，这个比例就会更大了。

平台的比例，不太一定，但是一个业务领域平台化程度越高，投资比例会逐渐上升。30-40%的平台的话，可能就会覆盖70-80%的需求。

有的产品，在刚开始的时候，整个平台化程度不高，那么这个平台化的比例就会低一些。

Q2：平台要覆盖大部分客户需求，那么对客户需求充分的把握，只有产品代表做决定就可以吗？如何避免平台完全偏技术？
刘老师：一个方面，首先平台肯定不能由技术部门直接决定，一定要跟产品代表（包括产品开发部门和产品规划部门的代表）充分地沟通，这样就避免了技术闭门造车。

另一个方面，平台的特点是覆盖了很多需求，同时生命周期也很长。因此要面向长远，从两个角度来保证这点：

1.把对客户的需求进行分类，它总有一些相对固定和长期的需求，那么新的重要的需求要尽可能的纳入到平台里面去，避免平台因为有个重大的需求没有覆盖，之后要做很大的变更，从而导致平台的生命周期缩短；

2.平台和技术部门不能简单地只听产品部门的，在平台规划的时候技术部门要发挥主动性，平台和技术部门实际上要通过MKT体系，建立一个和客户的长期需求的的沟通渠道，就是要走出去， TO B业务的时候，客户有规划部门、技术部门，我们要直接和他们对话，和他们做一个联合创新，通过这个方式去把握客户的长期需求。

Q3：公司投资如何切换成产品线投资？
刘老师：产品线是一个业务的经营单位，是利润中心，每一年每一个产品线，都要做自己的BP(商业计划)，在年底做BP的时候，本质上必须从商业角度来讲，明年预计的投入产出是多少。

那么，跟这个BP相对应的，产品线会有产品的项目路标规划，最后会转化成一个项目清单，以这个项目清单为依据，形成一个预算的申请。

公司根据BP的审核、授予，不管是技术还是产品项目，预算包授予都是分两步，第一步是立项阶段，通过Charter之后，财务就可以把预算包的一部分授予这个项目组；第二步是计划阶段，PDCP之后，就可以把整个包授予给这个项目。

产品线的投资分两部分，一部分是产品的直接投资，另外一部分是技术规划，即IPMT会从产品线的投资里面拨出一部分，作为产品线内部技术领域的一个投资，这个属于产品线的TMT主任。

Q4：TSP/TBP是和产品线的SP/BP平行的规划吗？它的预算是TMT自己决定，还是IPMT批准？

刘老师：技术规划和产品线的SP/BP大致是平行的，原则上我们是希望在技术领域规划的时候有产品线的产品规划作为输入。

但从实操的角度来讲，不可能串行，不可能整个产品线的这个SP/BP完成了之后再做技术规划，一般时间上略微晚一点启动，产品规划的基本战略意图，就作为我们的技术体系规划的输入。

Q5：有时候研发部去兼职PDT的工作，会影响本身的研发部工作吗？

刘老师：不太建议这种方式。我们在早期的时候，整个研发团队的价值没张开的时候，没有矩阵结构，也没有研发部，其实就是一个小的开发团队，以PDT为主。在这个时期，可以认为研发部兼职PDT。

但是当我们走入正轨，需要构建中长期竞争力的时候，研发部长要面向中长期，PDT面向于中短期的经营结果。所以通过这种组织设计，来达到一个短期和中长期的平衡。

Q6：架构设计以及技术开发成果如何在产品开发中落地？在这当中如何去打破部门墙？

刘老师：20年前的华为，当时有个总体组，它在一定程度上履行架构设计部的职责，但是它是一个浮在上面的组织，只有几个专家，专家水平可能很高，但是浮在上面的设计很难落地。

后面架构设计部为了解决这个问题，首先在组织设计上，架构设计部不仅只有几个专家，还要有足够的力量能够开发下一代平台架构以及进一步细化。新一代平台的规划和设计，一般是由架构设计部来牵头的。

第二，为了保证架构设计部跟产品不脱节，各个产品部底下有各个产品开发部门，那么产品开发部门的技术一把手，（在华为，开发部门的团队一把手和技术一把手一般是分开的，因为管理规模比较大，还有各部门的一把手，他还有一个主要助手是技术的一把手），虽然他大多数工作是向某个产品开发部长汇报，但他的组织关系是向架构设计部汇报的。

并且产品开发部门和架构设计部门领导都是研发部长，因为研发部长关心中长期、关心平台的架构，所以研发部长是一个根本的保证。

用这种组织设计来保证架构设计部能够调动下面的产品开发部门，形成比较好的衔接。

还可以通过流程来衔接，在立项阶段，负责产品开发的人要提需求的、要明确这个技术开发项目在什么时候迁移到这个产品开发项目里面去。

可以再补充讲一下，打破部门墙的两个关键：

第一、开产品发部门和架构设计部门，他们共同的领导都是研发部长，那是因为研发部长他关心中长期、关心平台的架构，所以研发部长是一个根本的保证。

第二，架构设计部的组织设计，他的手是能够伸到各个产品开发部里，去管控产品开发部门的技术设计，我们就能够保证，打破这个面向中长期的这个架构设计部和当期交付的产品开发部的部门墙。

Q7：专职规划师的主要工作是什么？

刘老师：很多企业没有人专职负责规划工作，甚至我们看到有的企业是公司的领导或者主管亲自做规划，虽然规划是业务主管必须关注的事情，但是没有专职的规划师，往往我们在规划工作上的投入是不足的，这是我们在很多企业看到的一个普遍现象。

很多企业在产品的开发、测试、维护这些方面的投入，都比较充足，但是规划，就只是几个人在一起开会讨论一下，类似兼职的工作，这样就很难把这个前端的规划做得非常系统。

专职的规划师，要把规划做好、要调动到公司内外非常多的非全职规划人员进行投入，这个规划师，是一个催化剂和粘合剂，他不仅仅是本身要做贡献，还要更好的把公司内外的各种专业的知识和能力给调动起来，这是专职规划师的作用。
 
专职规划师实际上是有要求的，他不是一个简单的支撑和协同，虽然他要做“黏合剂和催化剂”，但如果规划师不能够跟各个领域的专家对等的对话，那是不可能把规划做起来。

甚至我们会希望这个专业的规划师在规划领域是最强的专家，但是他不一定是某个领域的专家，那他就需要调动这个领域最强的一个专家。所以他一定不能只是一个管理支持和协同的作用。