作者：徐实，10年华为一线解决方案销售工作经验；来源：乔诺之声

无论成败，把大项目背后的那头牛牵出来！

一个典型的大项目从开始到结束的运作过程：

第一个阶段是客户对产品准入进行审核，评估公司品牌和产品的资质是否可以加入他们的供应商清单。

进入客户的供应商清单后，客户会请我们做产品和方案交流，进行第二轮淘汰。

过了这轮，就开始进入艰苦的投标过程，然后再淘汰一批。

接下来进入短名单的还可能面临2~3家间的现场比拼，拼赢了，拿到订单开始交付；输了的话，客户还有可能选择备胎顶上或者二期时直接出局。

如果上面的每一轮都能有70%的成功率，似乎听上去已经很好了，可是别忘了，最后的成功率等于5个70%相乘，只有大约16%，也就是说要丢掉84%的项目。

这正是2B项目的一个普遍困境：过程长，成功率低。

华为的早期项目也到不了16%，同样面临这个困境。

如果老板事后不满意，然后问销售我们为什么丢了，你会发现，每一个阶段理由都不一样，听上去也都合理。

通常，在销售嘴里一定听到客户对我们的方案和价格不满意，在产品那边是客户关系和交付有问题，老板又不可能所有项目都在场。

打谁的板子？怎么减少无效投入？怎么样从事后打板子变成事前解决隐患？

我们一起来学一下华为是如何破这个题的。

首先讲个小故事：
一个人被告到了官府，辩解说“我只是在市场上捡到了一根无主的麻绳”，县官就问原告为什么告呢？原告说，那不是普通的绳子，那绳子后面是一头牛，而牛背后牵的牛车上坐的是我家的媳妇！

如果贵公司不是一个小公司了，在您追问：“大项目赢了，是否知道背后真实的原因？大项目丢了，是否知道背后真实的原因？”时，还没有清晰的答案，那背后一定有一头很大的牛需要牵出来。

而这两个问题背后隐藏更深的那头牛是：2B大项目到底有什么规律和最佳方法？

没有大项目是随随便便成功的，没有大项目是随随便便失败的。

传统2C营销理论在2B中“水土不服”

在谈华为2B大项目经验之前，我们要就什么是2B大项目的定义达成一个共识，大项目有三大特点：

1.金额大。我们在运营商做的项目，经常都是在百万以上，常见从千万人民币到n个亿以上的项目。同时格局影响大，一旦进入，往往还有二期、三期、四期。

2.对客户影响大。客户一旦选了你，就要在很长的一段时间内依赖你。系统的性能取决于你，出了问题能否快速处理，也只能靠你了，想把你轻易的去更换掉，成本也很高，选了你了，未来二期、三期、四期也大概率会用你。

3.投入大。因为前面两个原因造成大项目客户很谨慎，整个项目的决策周期很长，对于一个要去拓展大项目的公司来说，投入也就很大。

除了我们通常说的运营商项目之外，其实大型基建项目，火电发电机性能选择，企业IT系统选择，大型医疗设备选择，包括汽车底盘关键部件，都是这样的。

在这里我要特别强调“对客户影响大”这一点。

一个典型的案例是高田公司：
高田公司最后破产了，因为高田公司年收入430亿元，但因为气囊问题全球召回的3380万辆汽车造成786亿元（RMB）的巨大损失。破产之后，高田汽车厂还要承担更多的损失。

为什么强调对客户影响大呢？这就是2B大项目和2C之间巨大的区别。

电饭锅，商店门口的广告不错，就可以冲动购买一下，实在不满意我们扔了，换了。

可是2B的大项目，由于非常大的后果，再加上通常是群体决策，相对更理性。这也造成传统2C的营销理论在2B中并不完全适用。

管理经验需要从感觉向科学升华

一个好的管理经验是否可以普及，就像医药实验一样，要看样本数，对应场景的普适性，科学上可重复验证有效性。

华为样本的特征：

第一，华为公司在运营商市场，每年有上千个大项目在谈，有足够多的样本；

第二，在场景上，相对于本土的其他企业，不仅在中国打得赢，还在全球打到了第一，它不仅有初创期的朴实总结，也有大规模扩张期和市场领先后的场景总结，场景足够全；

第三，也只有华为这么大的体量，舍得投入巨资去做系统总结和流程变革的投资回报，而这些管理经验又已经在大量的项目中进行验证后才普及到公司并持续成功。

例如，最新的LTC流程，也都成功运作10年了，才能保证这个管理经验的重复验证有效性。

因此，这种做法就从感觉变成了科学。这种经历过科学总结和验证的管理经验，就不止可以用于华为了。

任正非说华为最终留下的财富是文化和管理经验，原因也是如此。

华为打法：没学过的遇到学过的就凶多吉少

经过十几年的靠直觉的初创期之后，华为开始四处扩张，为了高效打开市场，这个时候的华为，总结的是三板斧和一纸禅。

到打开全球市场，要更加稳健地进行项目管理时，华为推出了基于历史项目成功经验总结的营销四要素。

2010年后，为了更好固化成功流程，保证全球持续领先的服务，达到长期全球领先，华为请了外部咨询公司埃森哲，来帮助总结和固化全要素销售服务流程LTC：线索到回款。

每一个阶段，都用试点和5~10年的优秀结果证明其有效性。

全球现在通信市场华为的占有率大概是30%。考虑到美国和一些国家的限制，大概30%的市场华为进不去，因此在可以拓展的全球70%的市场中，华为占据30%，而且是从零开始的。从这里也可以估算出华为大项目的成功率接近50~60%。

对于做2B大项目的企业，华为的成功经验不止适用于华为，这样优秀的经验，没学的遇到学好练好的高手，就可能凶多吉少了。