来源：哈佛商业评论   作者：莫滕·汉森

    肯尼迪总统无疑是一位伟大的领导者。但你可能不知道，他还给管理领域留下了一笔丰富的遗产。

    1962年10月18日深夜，司法部长罗伯特·肯尼迪（Robert Kennedy）挤进了他汽车的前座上，和他一起的还有美国中央情报局局长、参谋长联席会议主席和一名司机。其他6名高层官员挤在车子后座上。这部拥挤的车子秘密地从美国国务院加速驶入白宫，此时，肯尼迪总统正在等待他们的到来。对于肯尼迪总统来说，这是制定他生命中最重要决策计划的一部分——如何回应古巴导弹危机。事实证明，肯尼迪总统精心策划的方式和领导决策的过程意义重大。

    但在当时，计划能否成功还是一个未知数。18个月前，肯尼迪做了一生中最糟糕的决策，支持一个考虑不周的计划，企图推翻菲德尔·卡斯特罗在古巴的政权。这个计划后来被称为猪湾事件。耶鲁大学心理学家欧文·詹尼斯（Irving Janis）根据这次失败创造了“群体思维”（groupthink）这个术语，指的是团队成员为了达到共识而不惜压制异议、抑制评估其他备选方案的心理现象。曾参加过那次决策过程的历史学家阿瑟·施莱辛格（Arthur Schlesinger）后来写道：“我们的会议在一种古怪的气氛中进行，“所有人都认为达成了共识，没有人站出来反对。”

    猪湾事件后，肯尼迪总统明智地重组了团队决策流程。他下令审视智囊团制定关键决策的过程，随后做出四个变化：

    1、每个参与者都要成为“持怀疑态度的全才”，他们应该作为一个整体而不是从各自部门的角度看待问题。

    2、为鼓励大家畅所欲言，智囊团应召开没有议程和协议的非正式会议，这样做是为了避免在白宫召开压力巨大的会议。

    3、智囊团成员应该被分成不同小组，这样就能产生不同的方案，然后再重新讨论方案。

    4、有时智囊团应在肯尼迪总统不在场时讨论，这样是为了避免人们仅是简单地遵循他的想法。

    这些改变的目的就是为了征求不同的观点、引发辩论、探寻更多的选择、刺激产生更多的假设，让最好的计划脱颖而出。

    1962年10月15日，肯尼迪总统和智囊团获悉苏联在古巴部署携带核弹头的导弹。导弹在发射后几分钟内就可能杀死8千万美国人。

    那天早晨，高级军事代表团主张立即采取大规模军事行动来打击苏联的此次导弹阴谋。但这一次他们不再只是争辩一个计划，而是采取了全新的决策方式，这就需要更多的可选方案。所以，有人提出了替代方案——海上封锁来强迫苏联运走导弹。

    随着新议程的展开，肯尼迪总统命令罗伯特·肯尼迪对两种方案进行全盘考虑。一个十几个人组成的团队在国务院一个不起眼的办公室会面，并秘密穿梭于国务院和白宫之间（因此就出现了上文提到的10个人同挤进一辆车）。坦率的讨论继续进行。“当天的会议不分等级，事实上我们甚至都没有一个会议主席......那次对话完全是不受约束的。”罗伯特·肯尼迪后来回忆道。

    最后，他们部署了一种新的决策方式：所有参会人员分成两组，主张军事打击的一组要写出作战方案，另外一组写出海上封锁方案。然后两组互换方案，彼此剖析、批评。通过这种方式，智囊团能够研究每项决策的优缺点。两天之后，他们向总统提交了一份经过深思熟虑的方案——对古巴采取海上封锁。该方案取得了成功，避免了美国与苏联直接的核对抗。

    有多少领导者能从所犯错误中深刻地吸取教训？肯尼迪总统重新设计决策流程对今天的管理思想产生巨大影响。建立坦诚的讨论从而避免群体思维，已经成为众多商学院课堂和会议室的指导原则。