来源：价值中国   作者：王希苏

领导模式正在悄悄发生变化，因为领导的概念已经变化。领袖正在淡出个人英雄主义的模式。不再是领导者个人在做了不起的事，跟从者像众星捧月般地簇拥着他。现在是领导者让人们做了不起的事，帮大家成就了不起的事。

 自上而下的领导是迄今为止我们见得最普遍、视为天经地义的领导模式。今天，领导有可能自下而上地进行。其实这算不得新鲜事。如果上司接受了下属的建议，并组织了实施，上司不是在按下属的意旨办吗？

 这和我们的领导定义是吻合的。谁掌握了方向，谁赢得了跟从者，谁就是领导。在自下而上的领导情景里，下属提出了方向，上司跟从了，下属自然是领导。

 下面我们讨论几种不同领导模式的特点。

 由上而下的领导

企业里一般认为，中低级经理人是管理层，总经理、副总经理一级是领导或高管层。管理者对领导者负责，接受其领导。领导者动脑，管理者动手，领导者动嘴，管理者跑腿，领导者拍板，管理者执行。

 这样的领导主要有两项任务，即毛泽东所总结的“出主意，用干部”。领导们关起门开会，就重大问题进行研究和决策，开动员大会，做报告，讲透意义，然后逐级传达，组织计划实施。

 人们发现，这种传统模式有缺憾：只有一个人或者少数人思考；因为执行靠下面的多数人，想出主意以后，还要费力气去宣传、动员、说服。在沟通的过程中，传达还可能走样。高层领导有时批评中层干部是“歪嘴和尚”，把好好的经给念歪了，说的就是这个情况。

领导们被形象地称为“火车头”，“要想跑得快，全靠车头带”。车头快，带头人出色，这是今天大多数优秀企业的写照。企业没有个好火车头，简直不可思议。非但跑得快不可能，翻车也说不准。然而，车头承担着全部的责任，火车的速度完全取决于车头的速度；车厢是被动的，下面的聪明才智得不到最大限度的运用，积极性得不到充分的发挥。其结果是整列火车达不到理想速度。

这种上与下动力方面的脱节，配合不协调，是我们到处看到这样的现象：高层管理雄心勃勃，确定目标时不得不考虑车厢能跟进的最快速度，只好提出“务实”的指标，与自己的愿望大打折扣。有的企业高层做出重大决策，实施的结果不尽如人意，不能实现其“战略”初衷，总结原因，不外是“上面决策错误”和“下面不得力”。其实，执行力弱是这种领导模式的天然缺陷，资源浪费，压抑士气是不可避免的后果。

 解决这个难题的方法一般是加强中间环节。中间环节承上启下，应该可以在领导执行方面起关键作用。毛泽东将“支部建在连上”，保证党中央的政策路线在所有的基础单位得到贯彻，是我们可以借鉴的宝贵经验：每一个部门都要建立领导机制，保证公司决策的落实。从组织上说，这种机制已经存在。中、低层管理人员兼具执行和领导两项功能，他们的任务是领导所在部门执行上级决策。

第二个办法是所谓发扬民主，发动大家献计献策，让更多的员工以主人公的姿态参与重大事务的讨论和决策。这种做法取决于两个必备条件：管理者的自觉和时间的许可。企业里一般没有这种机制，所以这种做法多是临时的、应景的、随意的。

 GE前总裁威尔奇在他的《赢》一书里纪录了一个故事，从中我们可以看出他对调动中、底层积极性的严肃和认真，同时，我们也感慨在自上而下的领导模式下，发扬民主的艰难和成本。故事是这样的：

 威尔奇发现在一些部门里，员工没有说话的机会，或者得不到尊重。而经理的感觉却很好，他看到人们在忙碌，很积极地工作。他自己的时间也被各种强势人物的访问、电话、纸条挤满。威尔奇认为这是一种被扭曲的感觉。因为员工不说话，是他们觉得自己不能说，或者没有人来征求他们的意见。

 威尔奇对此有深切的感受，是一次次在GE的克罗顿维尔培训中心与学员交流之后。学员们问了他许多原本应该在他们的业务部门讨论的问题。威尔奇反问他们：“为什么你们不向自己的老板提出这些问题？

 答案是：“我不可能提这样的问题。我会被开掉的。”“那你们为什么敢跟我提呢？”“因为我们感到在这儿是匿名的。”

 威尔奇感到此事非同小可。他要给自己的企业创建一个更宽松的环境，让各个层次的人们都能像在克罗顿维尔培训中心那样，大胆说出他们的想法。

 具体操作方法是：世界各地的GE结构都会举行2－3天的讨论会，仿效克罗顿维尔培训中心的培训形式，员工们组成30－100人规模的团队，再配备一名外来的辅导员，一起讨论如何改进做事的方法，如何消除妨碍日常工作中的官僚作风和其他障碍。老板会在讨论会开始时出席，讲清楚开这个会的积极意义，同时还要做如下两项承诺：对于讨论会最后提出的75％的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的25％建议，要在30天之内回答。做出承诺后，老板将会消逝，以免影响公开的讨论，直到会议结束他才会回来，以兑现自己的承诺。

 在接下来的几年里，这样的讨论会召开了好几万次，直到它们成为公司生活里自然而然的一件事。此后，这种讨论会就不再是什么大事了，而是成了GE解决实际问题的一个普通的办法。

 GE花了几年的时间，开了几万次会，才使它形成一种机制，变成组织的自觉行为。他将它作为一个成功的案例来描述，但是我们可以看出，代价非常大，而且不是所有企业都能够，并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。

团队式领导

 所谓“团队式领导”，指的不是“领导团队”，即我们通常说的领导班子或集体领导。

 这个带有革命性的领导思维来自球队。球队进行比赛时，目标非常明确：赢。为了赢，每个人要尽量多进球，同时阻止对手进球。球场上，球员们自己作判断，选择战术，不需要别人告诉他是该进还是该退，该攻还是该守。场上我们看不见统一的一个指挥，但是我们看到每个人都可能“领导”。在不同的时刻，不同的位置，不同的球员处于球队的核心位置。有时中锋领导进攻，有时边锋领导突破，有时后卫领导一次防守，或另一个前锋领导一次阻击，其他人一齐跟进，全力配合。

 让一个人在所有的时间里，在所有的事情上，掌握一切、领导一切，既吃力，也不讨好。让每个人在他最有利的时机，最擅长的领域发挥领导作用，既能充分利用资源，又产生最大的效果，何乐而不为？在这样的模式下，每个人都可能是领导，有的是负有责任、有头衔、有名分的领导，有的是一时或一事的领导，后者是自下而上地领导。这种领导模式就是团队式领导。

 有人认为21世纪最优秀的企业里，每个人都是领导，分别在各自的“比赛场”上，在自己最强的项目上发挥或大或小的领导作用，而在别人强的时候，自己又是参与者或者跟从者。这种领导者和跟从者组合和互换，为了一个目的：实现共同的目标。这听起来似乎太理想化，似乎很遥远，其实有的公司已经开始实践了。我曾服务过的IWNC（中文直译名为“我不再抱怨公司”）集团，是一家管理咨询和培训公司。它的运作模式很像团队，要求每一个员工都做领导者，提倡每个人去努力开拓业务，想方设法、创造性地满足客户的需要。它的企业价值观一共只有三条，同诺世全异曲同工。第一条就是：“以领导者的姿态参加IWNC”。对这一条的注释是“它给你带来机会，也带来责任，树立高标准，永远用你的职业头脑作判断”。那种听从吩咐，坐等老板分配任务，让别人教会你，然后再去做事的被动态度与公司文化格格不入。这样的人在这家公司没有生存的空间，更何谈发展！

 这种群体领导模式能够最好地满足企业的发展需要。任何一个公司的发展都不是单项的，而且它的总目标总是要分解为无数的子目标、细目标。比如你想业绩上一个台阶，那就必须在产品研发、质量控制、成本、服务上有所提高。而操作层面的改进又要求公司内的支持部门如市场、财务、人力资源、行政等方面有所配合。在每一个部门里，目标又进一步分解，落实到每个班组甚至个人。每个目标的实现，都要求目标责任人领导他的团队一起完成。

 大量的工作在基层。最需要人去领导，去团结人们完成目标的工作也是基层。一个企业只有一个或少数几个领导，不是最有后劲、可以持续发展的企业。应该尽量提升各个层面员工的素质，让每个人都有目标意识和领导精神。这样，火车头和车厢目标一致，有拉有推，提速就是可能的事了。

 在分析了三种领导模式之后，我们或许能得出这样的结论：大型组织不能离开由上而下的领导模式。乐队式和团队式的领导，更加合适基层，或者较小的单位。

 然而，一个不甚明显的过程正在启动，一个兴起的趋势应该引起我们的重视：我们正在步入知识经济时代，在一些技术含量高的行业，创造性的活动多于机械重复性的制造性劳动，对工业经济的员工来说，执行程序，遵循规则，监控流程是保证产出，提高生产效率的必须；而知识员工所从事的工作多是创造性的，以服务为中心，以整体结果为考核单位，对自己的部分负全责。他的活动包含许多无法界定的细节，思想空间、自主发挥、选择自由等比什么都重要。他们的工作不可能事事汇报，批准而后行；他写软件，走访客户，上级不可能时时刻刻跟在后面监督。只能管理目标、责任、标准，而非管理程序、规则、纪律、时间。他们比起工人，尤其是非技术型工人，难以替代，企业对他们的依赖度远大于工人。粗暴的束手束脚的管理方式无异于扼杀他们的创造力和积极性，而乐队式和团队式的领导模式，对于他们最合适不过！

 参与型领导

 二十世纪的组织结构是由上而下的金字塔型，“火车头”的动力一层层向下传递，组织的目标一级级往下分解，通过规章制度规范员工行为，用软硬兼施作为激励手段，实现企业的战略目标。

 二十一世纪的组织将变得松散和扁平，火车头的拉力和车厢的推力汇聚在一起，人们的行为由统一的价值观，信任，责任规范，辅之以公平的激励手段，以实现企业的目标。

 这种动力组合不是科学幻想，我们在美国诺世全公司的运作上已经看到了雏形。

 诺世全公司实施的是一个崭新的领导模式：参与型领导。诺世全是美国一家连锁百货公司，管理独特，业绩优秀。

 让个人自己树立崇高的目标，给他们足够的空间，以充分发挥自己的能力，自己领导自己，影响、带动周围的人一道前进。这种领导模式与中央集权式的由上而下的领导大相径庭，而且更加有效。它发端于美国不是偶然的。它具有明显的美国特色，特别符合美国个性主义的价值观。

 这种领导模式很像乐队。乐队有指挥，但是乐手们知道自己的目标和任务，无须指导，甚至不看指挥，简单的暗示就足以达成默契。每一个乐手自己领导自己。他们凭借自己的乐理知识和演奏技能为乐队做着独特的、不可替代的贡献。如果你主动地为实现目标做着自己应该做的事情，你已经在参与领导。你不是一个简单的跟从者。

 乐队指挥的作用是根据自己对乐曲的理解，调动大家的情绪，协调各种乐器，使整个乐队奏出他预期的效果。在经营多元化，业务专业化的今天，任何人要在两个以上的领域成为专家都是十分困难的事。让更多的能人在各自的领域发挥独特作用，越来越显示其必要性。这就是乐队模式应运而生的大环境。

 管理者们在学习信任下属，让下属在自己的领地拥有更多的自主权、选择权、决定权，自己则腾出时间做更应该做的事：协调整体，调动情绪。我们看到越来越多的管理者从军事指挥员向乐队指挥转化。