在过往辅导企业的过程中，就成本目标的管理方面，我们发现企业普遍存在两大问题：

企业成本目标如何制定？如何判断其合理性？

做得好和做的不好怎么评判？怎样建立科学的奖惩机制？

本文将结合标杆企业的成本制定三原则和分层分级的奖惩机制，一起来深入探讨成本目标那些事。

问：如何判断目标成本制定的合理性？

一般情况下，企业目标成本制定要讲究三原则：

第一原则——自身盈利诉求。企业开发的产品，市场需求是多少，产品卖多少钱，盈利诉求是多少。

企业财务人员会通过产品生命周期的售价和公司的盈利诉求， 推导出产品的目标成本，这里的目标成本是最低成本要求。

第二原则——竞争。企业产品如何比友商成本更具有竞争力，在成本领先的情况下产品是不是更好？是否能得到更多客户的信赖？

这里不是说成本做的越低越好，而是如何在成本更低的情况下，质量不变甚至更优，消费者体验不变甚至更优，客户信赖不变甚至更稳固。不因为成本竞争牺牲产品质量、消费者体验和客户信任度。

第三原则——不断自我改进。产品的成本已经很有竞争力 ，并且比友商低。那么在下一代产品规划里，企业依然要不断地进步，基于上一代的产品技术中，进行不断改进。

以上三个原则，针对不同的企业，是不一样的。有些企业，它可能具备相应的低成本设计能力， 满足这三个原则是没有问题的。

但是，对于大部分企业的问题是，公司给了目标，但就是做不到。这时就要考虑企业本身设置成本目标时，是否匹配当前的设计能力。

如果设置了一个完全不可能做到的目标，无疑会打消大家的积极性，导致全体躺平，这个目标就会成为假目标。因此，一定要结合公司现有能力设置合理的成本目标。

那如果这家企业的成本设计能力一直达不到， 这就说明一点，在产品规划的时候，并没有规划低成本能力的技术研究。

最后要注意的是，成本目标要上下互锁，不是领导拍脑袋拍出来的。现在很多公司，市场售价一旦下降，为保整体盈利，老板就会要求采购强行降成本，降30个点。这时采购被老板压着去降30%，但最后都是达不到。这其实就是目标没有达成互锁。

在前面提到的三个原则上，团队也要去分析我们的成本目标可以完成多少，可能只能做到17%-18%。基于团队的这个目标，在给管理层做管理评审与汇报的时候，高层可能就给你拍一个降20%的目标。

虽然说，20%和17%是有一定差距的，肯定是有难度的。但这个难度，是可以通过大家一起协同，目标互锁，共同努力达成的目标。

最终的正反馈结果，也可以激发整个团队在降成本目标上更多的激情。

问：目标成本管理中的奖惩机制到底怎么做？

在标杆企业，奖惩机制肯定是分层分级的。

标杆企业各个事业部总裁，每年都会有激励包，往下一层，也会有对应的激励包。激励包里面还会细分到质量或者是成本具体分到多少。

一般在年初的时候，今年有多少个项目，大家都是很清楚，根据这些项目， 不同的业务部门，它也是会有成本目标，从两个维度来去设置成本激励的措施。

一、确定激励目标牵引挑战

针对具体项目时，因为采用的是目标成本管理的制度，所以只要目标成本达成，就以KPI形式进行考核。这样的话，激励包就会牵引大家去挑战目标。比如说，今年目标达成率是100%，那激励的目标就是达成102%，这个就是激励的目标。

在这里每个项目可能会分不同的奖金包，奖金包如果达成激励的目标，也就是业务KPI的102%，那就会给把激励包里的50%作为奖励给到项目团队。

达到激励的挑战值，才会给奖励。达成激励目标的多少，给50%的激励奖金等，这条件都要提前设置好。

此外，针对不同部门，比如制造部门很难去设定单独的某个产品成本目标，那它就是根据制造的整体情况，去年制造费用花多少钱。今年在同样的条件下，设置一个改进目标，比如改进10%。

二、公开晾晒结果，根据贡献分配奖金

激励措施跟项目成本目标同步，各部门把当年所有目标设置好之后，会在公司网上公示，让企业所有人都知道。到项目结束时，因为成本目标一般都是由财务的人员去验收的，当财务验收完之后，大家会觉得你达成了激励对应的目标。

这里的审核验收，除了财务人员以外，还有不同的部门组成。比如说成本人员，他要确定成本目标的达成；质量人员，也会去审视项目有没有发生质量问题。

如果审核验收完毕，都没有问题，就由财务老大签字。签字之后把名单给各个业务部门，各部门根据每人项目参与程度，人员的贡献度，再去重新分配奖金包。

分配完毕后，大家通过评审之后还需要公示，在全员公示大家奖金分配制度，公示5天后，全体都没有意见，最后就会提交财务，把奖金包会发给个人，大致上就是这种流程。

来源：乔诺之声；作者：George Wang，乔诺供应链与采购资深专家