来源：乔诺之声；来源：乔诺咨询投资研发管理产品线；主笔：Florla

文章的开头，先给大家看几个真实案例：

某家具企业50%的SKU，贡献了5%的销售额；

某宠物企业8000多个SKU，需求命中率仅为10%左右；

某半导体企业需求看得很准，却“起个大早赶个晚集”，创新产品被对手捷足先登；

标杆企业因为市场要得急，一个晚上就做了一份产品Charter，开会谈论后就开干；
……

这些只是表象，背后很重要的原因在于产品立项投入不足，就算产品做出来了，也会带来“四个盲目”和“三个不对等”，即：

四个盲目——

盲目相信自己深刻理解客户；

盲目相信自己精通产品细节；

盲目相信自己决策一定正确；

盲目高估少数高管的能力。

三个不对等——

很宝贵的机会，却用轻量投入来获取

很重要的投资，却用简单分析来启动

很慎重的决策，却用轻率程序来进行

有些产品的成功或者不成功，看似都是偶尔因素决定，那么，有没有一套方法论进行有效的管理，提高产品成功率？

本篇文章，我们聚焦Charter，一起探索并学习标杆公司是如何管理好产品立项工作的，使其有序、高效的开展。

01、Charter需要回答的6个问题

从Charter的英文定义来看，可以是章程、许可，也可以是图表。但在IPD体系的实际使用中，Charter的本质是商业计划书。

为什么要强调Charter的定义？俗话说：名不正，则言不顺，言不顺则事不成。基础概念是一个载体，只有清晰Charter的含义，才能真正认识到我们是在做一个商业计划书，才能够真正从商业成功的角度去思考产品立项、产品定义工作如何去开展。

Charter回答的不是一个技术可行性的分析，不是一个产品的技术方案，不是一个产品的营销策划，不是一个产品的生产准备方案，不是一个销售体系的布局……它是企业开发活动之一，是开发团队完成的一个生意体系。

而衡量这份商业计划书好坏的标准有两个：一是这份商业计划书能否打动投资人；二是这个产品上市后，能否获得商业成功。二者兼具，才是一份充满胜利气息的商业计划书。

一份充满胜利气息的商业计划书需要回答一下6个问题，Why- What-  How- When- How much- Who，简称4W2H。

1、Why：为什么做这款产品？它瞄准的是什么商业机会？

其重点是商业机会点分析，通过五看，即“看宏观、看行业、看竞争、看客户、看自己”，深入扫描目标产品所对应的市场机会，该机会在整个产品路标组合规划中支撑了我们整体规划中第一阶段的商业目标达成。

产品商业计划书时所做的五看和战略与路标规划中的五看有所不同。路标战略更多是看3-5年的中长期发展趋势，而产品商业计划书中的五看，更多是看这个产品上市后一段时间的商业环境的变化，这和产品的开发周期息息相关。

以看客户为例，如果一个产品的开发周期是半年，那我们就需要看半年的市场变化。

比如To B企业，在产品立项时“看客户”需要看什么？就是要看客户在产品即将上市的这半年内会开展哪些商业活动或个性化活动，包括发哪些标，有哪些投资预算，会进行什么规模的采购等等。

而ToC企业，则需要针对产品上市时的目标用户群体进行深入画像，分析其产品消费和使用的全过程体验，体现阶段性特征，从而论证我们已经清晰识别了目标产品所针对的商业机会。

2、What：做什么（产品、服务、解决方案）？

即产品定义。一方面是清晰定义产品的交付范围，最终向客户交付哪些产品、解决方案和服务；另一方面更加关键的是论证产品的“价值特性”，价值特性论证清楚，产品的竞争力才得以凸显，也才可能获得商业成功。

3、How：如何保障产品能成功？营销目标是什么？

即执行策略。基于对商业机会和产品交付范围、价值特性的准确识别，产品开发全流程各功能领域准确识别和规划为实现价值特性的全面落体，自身需要采取哪些关键举措，以实现产品竞争力和商业目标达成。

4、When：什么时候上市？开发节奏怎么样？

即开发计划。给产品管理人员做Charter的要求就是：在合适的时机，当合适的机会出现的时候，做一个合适的产品，赢得合适的客户，打败合适的对手。

合适的时候往往反映出是这个时机，太早太晚都不行，做得太超前容易成为先烈，整个行业势头没起来，竞争对手不跟，客户不买单。做得太晚，对渠道交互方式等都是挑战。

5、How much：投入产出？利润？

即投入产出，包括商业模式、成本目标、资源投入等。

6、Who：谁来完成？开发团队，资源？

以上构成了我们要做一个完整的产品定义所需要回答的问题，其中，最重要的是why、what、how。

What why how——顺序可调整，经常用的两种方式，why-what-how或者what- why-how。

两种方式标杆企业都使用过。

了解了Charter的整个逻辑，接下来，我们重点解答“what”，其重点是定义旗舰产品的价值特性。

02、价值特性：最大化三大价值

 一、价值特性&价值主张&卖点的区别是什么？

价值特性是英文“Value feature”翻译过来，这在中文不是非常好理解，很多人会将价值特性和价值主张或者锚点混淆在一起，接下来我们简单说说这几个的区别。

价值主张来自战略规划方法中的“业务设计”模块，是我们带给客户的独特价值，是让客户选择我们的理由。价值主张是客户价值需求中我们能满足，而竞争对手不能满足或者满足得不如我们好的部分。另外，价值主张还包括很多产品和服务以外的东西，也就是客户选择其战略合作伙伴的决定因素。

价值特性也不等同于产品卖点。卖点用于产品的营销策略，是企业期望产品在客户和消费者心目中建立起来的品牌定位支撑。卖点既可以来自为客户创造的价值体现，也可以是企业结合目标客户定位所注入的技术、形象、情感等多种因素。

另外，价值特性更多地强调客户要素，较少体现竞争及企业自身因素。

作为支撑产品商业目标达成的重要因素，价值特性的构建不仅需要考虑客户价值，还要考虑竞争价值和商业价值。

价值特性中的客户价值，是能够清晰表述出这个产品给客户带来的商业价值。

例如，对于ToB客户，能够明算账，帮助客户赚钱或者省钱。比如标杆企业的分布式基站能为客户节省30%以上的成本，这成为运营商3G建网的重要选择；而对于ToC客户，价值特性能够提升用户体验，吸引客户购买和复购。

竞争价值，就是我们做出来的产品价值特性能够打败竞争对手，因为如果产品赢得客户认可，但对手比我们做得更好，价值特性可能就不成立。

商业价值，也叫自身价值，就是这个产品能够给企业自身带来什么样的商业结果，最本质是赚多少钱。

 二、如何树立价值特性？——牢牢把握三大价值

1、以客户为中心，最大化客户价值

最大化客户价值，需要站在客户角度思考，忘掉产品，基于场景，了解需求。

星巴克、Costa等老牌国际巨头打造的“第三空间”，满足社交需求；

瑞幸、manner等国产新兴势力提供高触达和高性价比，主打办公室场景；

而三顿半、永璞等线上咖啡品牌则提供便利性，适合出差等场景……

每一个需求背后，都有特定的场景，脱离场景的需求，都是伪需求。

如果是战略大客户，就可以通过战略研讨和联合创新理解客户场景和需求。不仅是标杆企业，现在越来越多ToB企业通过和大客户绑定来提升产品成功率，某半导体企业在谈及过去成功项目经验中直言不讳地表述：复盘过去的成功项目，大部分是和客户共创的，这些需求最准。

对于ToC企业，最大化客户价值首先在于通过区分消费群体，准确识别高价值群体作为产品的目标消费群体。针对目标群体，以用户全生命周期消费体验为抓手进行精准客户画像，通过深入分析和提升场景化用户体验，找到超出客户期望的魅力特性，提升产品价值。

2、以市场为导向，最大化竞争价值

最大化竞争价值，这里给大家提供一个工具：竞争雷达图的ABC模型。

Attack：有一个明显的长版；

Battle：在细分市场，没有明显的短板，至少半包围；

Conquer：没有明显的短板，至少半包围。

我们以标杆企业手机为例：

Attack ：标杆企业在进入终端市场时，余承东就曾说：标杆企业手机至少要有一个做到世界第一。最终标杆企业Ascend P2，做到全球最薄，机身厚度仅8mm左右，在外观上形成竞争优势。

Battle：到标杆企业Mate 7，通过打造全金属机身、徕卡拍照技术、后置指纹解锁等，帮助标杆企业打开高端手机的大门，在竞争雷达图中实现半包围的格局。

Conquer：到了标杆企业Mate 20，运用7nm工艺、麒麟980处理器、徕卡三摄、40W超级快充、QI无线反向充电等，在性能、充电、续航、拍照、质量等方面遥遥领先竞争对手，在手机领域成为TOP级的存在。

3、团队协同，最大化商业价值

一方面，建立跨领域的面向商业问题的重量级产品定义团队，工作前移，转流水线型的串行工作模式为并行，各领域按照商业计划书的开发思路开展产品定义工作。

另一方面，最大化商业价值强调“异步开发”的理念，很多工作可以并行完成，通过减少项目结构之间、系统之间的强关联，然后打时间差，通过共享器件、共享技术，减少在产品开发过程中的风险。

并行工程作为一种管理理念和工作模式，其特点在于重视用户的要求，全面考虑整个产品生命周期，对产品开发过程进行集成管理和控制。

此外，持续的前瞻性技术投资和产业布局是旗舰产品成功的先决条件，在标杆企业强调“三代战略”——应用一代、开发一代、研究一代。