如何建设组织能力：组织能力开发攻略

（企业大学孵化专家 全面标杆管理奠基者 杨天河先生）

随着环境的日益复杂多变以及组织的不断发展壮大，组织面临的压力越来越大，挑战也越来越多，很多单位因此设立的组织发展部门，大多也未能起到应有的作用。本文在回顾组织能力开发现状及问题的基础上，从组织能力开发价值、内容、方法等角度，系统探讨了组织能力开发的价值创造之道。

一、组织能力开发的现状及存在的问题

组织能力开发，在国内大多由各职能部门为强化本部门绩效和竞争力而进行的非正式的、随意性活动。部分规模较大的企业，迫于组织发展的压力，在人力资源中心/部门下设组织发展部，重点通过高阶人力资源管理活动尤其是强化关键人才队伍建设，有效提升企业能效。极其个别企业成立独立的组织发展中心，系统从战略、运营、人才、文化等角度探讨组织绩效和竞争力提升之道。

不可否认，这些企业的组织开发工作对企业绩效和竞争力提升有一定的帮助，但总体而言，效果仍然不太理想，究其原因，主要为：

１、定位过低，价值有限

　　大多企业的组织开发工作由人力资源中心下的组织发展部实施，由于地位不够高，难以得到高层管理者的支持。同时，该定位往往导致组织开发工作局限于人力资源视野，未能从绩效和竞争力提升角度推动战略优化和协同，所发挥的价值有限。

２、人才短板，有心无力

组织能力开发人员需要具备极强的综合能力，在专业分工背景下，即使是咨询公司的专业顾问甚至合伙人也难以全部兼容，更何况绝大多数组织能力开发人员为甲方人力资源出身。当前，也有部分企业通过甲方和乙方人才互补组建团队的模式来开发组织能力，但仍然受限于团队综合能力，效果有待提升。

３、方法欠缺，摸索前行

　　目前，专业组织能力开发仍然属于新兴领域，理论方法均不成熟，大多摸着石头过河。摸索前行中，难免会犯错误、走弯路，以致效果欠佳。

二、组织能力开发的价值及创造逻辑

价值导向的工作模式，有利于弄清工作价值及其创造逻辑，可以系统把握价值创造关键点，通过有效配置资源以创造最大价值。传统的过程/结果导向的工作模式，很容易迷失到具体事项中，工作累、压力大、效果差。

超强竞争力的获得，主要来自企业的战略力和执行力。战略力应重点抓好战略管理把握最大战略机会，并通过决策管理确保一系列的决策有效把握战略机会。执行力一方面来源于执行管理，通过有效管控工作确保各项决策目标的实现，进而达成战略目标。与此同时，还需要通过优化流程、执行工具、强化执行态度和能力以有效支持执行管理。

持久竞争力的获得，主要从核心竞争力打造的角度出发，重点通过文化再造、学习型组织建设、知识管理等手段有效强化文化力、学习力、创造力，最终确保组织能够敏锐觉察环境变化，并通过学习创造把握趋势与机遇，不断挑战更高目标。

竞争力的获得，一方面来源于企业独有核心资源，一方面来源于组织能力。独有核心资源包含特殊牌照（资质）、品牌商誉、专利技术、卓越人才、雄厚资本、关键设备、以及产业上下游的优势资源。组织能力则主要通过人机协同建设来实现，机制建设即通过有效的激励和良好的氛围实现简单、优质、高效运营，人才队伍建设即重点强化核心人才队伍的意识、技能、信念，通过两者的有效协同，确保组织能力的提升。

要实现超强持久竞争力，经营诊断是基础，变革管理是核心，绩效挖潜是手段。经营诊断，即通过综合管理诊断，发现战略机会，明确企业的短板、瓶颈与核心能力构建方向，是组织能力建设的基础。变革管理，即针对企业的问题，设计有效的方案，并艺术性的推进，从而推动企业转型升级，持续优化组织。变革管理贯穿组织开发始终，属于正向思维，是组织能力开发的核心工作。绩效挖潜，即遵循效果导向，以对标挖潜为手段，以绩效和竞争力提升为目标，以全面降本增效为核心，推动各单位充分挖掘潜能。绩效挖潜充分调动并统筹各单位以战略目标实现为核心，有效提升本单位组织能力和绩效，属于逆向思维，将传统的零散的“游击战”式组织开发变为系统的“正规战役”，能推进企业快速、大幅提升绩效和竞争力，是开发组织能力的重要手段。

三、组织能力开发的核心内容

１、全面降本增效视野下的组织能力开发

组织能力开发比较有名的是杨三角，强调员工能力、员工思维和员工治理。其中，员工能力和员工思维侧重于人的角度，员工治理侧重于机制角度。人的维度，员工能力侧重于核心人才队伍建设角度，员工思维侧重文化建设角度。杨三角理论把战略排斥在组织能力之外，有其合理性，但笔者认为战略实际上体现的是企业发现最大战略机会的能力，也应包含在组织能力开发范畴。同时，拉姆·查兰经典的执行力理论中也包含战略、运营、人才、文化四大要素，加上战略后的杨三角与其有异曲同工之妙。

上述组织能力开发框架属于静态概念，组织能力开发需要通过持续不断的变革来完成，所以也必须开发变革管理能力。此外，企业能否成功关键在于决策与执行，所以需要打造高效的决策管理系统与执行管理系统，为企业保驾护航。杨三角认为组织能力开发，每年只需要开发几项重点能力，这个观点笔者比较赞同，但除了公司层面的几项重点能力之外，各层也需要动起来，每年重点抓本单位的几项重点能力进行建设，因而需要各单位直接以组织能力和绩效提升为目标开展绩效挖潜活动，以获得更好的效果。

笔者首创的全面降本增效法，能够以全面系统的视野快速把握工作价值创造关键点和竞争力提升方向，避免实际运作沉陷于事务性工作，确保以最少的资源创造最大的价值。下图是笔者在多年实践基础上总结的组织能力开发全面降本增效框架：

如图所示，组织能力开发开源重点通过两项工作来实现，一是推动绩效挖潜活动直接推动各单位有效提升绩效和竞争力，一是宏观层面系统的组织能力建设。绩效挖潜活动包含统筹挖潜、项目挖潜以及为提升挖潜效果的学习创造力建设活动，宏观层面系统的组织能力建设主要包含战略&变革管理、机制建设、人才队伍建设、文化建设以及决策&执行管理系统建设。

节流方面，除了减少管理成本、挖潜项目开支之外，还需要提高组织能力开发效率以节约时间和金钱，更重要的是要有清晰有效的组织能力开发思路，避免反复试错后的大量无用消耗。

竞争力方面，体现的是组织能力开发工作与其他企业相比的竞争力所在，在绩效挖潜方面，主要衡量投入产出率、年新增效益、最佳实践的质量与数量，在机制建设方面重点衡量推行简高优工作的覆盖面及实际效果，人才队伍建设方面重点衡量是否打造出规模领导力，团队的战斗力是否够强，在文化建设方面重点衡量凝聚力与战斗力是否ＯＫ，在战略与变革方面，重点衡量战略机会发现及捕捉能力。

２、组织能力开发的价值公式

以量化的思维，制定出价值公式，更有利于把握价值创造关键点。根据笔者实践经验，梳理出组织能力开发的价值公式如下：

价值公式能够估算量化的需进一步量化，从而体现出该项工作全年带来的实际价值。不能量化的，也要通过定性形式明确各项价值创造的效果与关键衡量内容，更重要的是需要进一步围绕各项价值创造，细化研究创造最大价值的有效方法/模式，从而引导同事们围绕价值创造目标扎实开展工作，取得实实在在的效果。

如：价值公式中“发现最大战略机会的价值”是非常难衡量的，但发现最大战略机会的工作却十分重要，可以重点评估公司是否丧失原本可以把握的最大战略机会，结果被其他企业捷足先登并获得竞争优势，以此引导战略规划人员打开视野，以系统的思路，探询一切机会，尤其是把握好可以促进企业快速发展的重点战略机会。在过程上，一是评估是否建立了系统的战略分析框架，确保可以从不同维度、无死点地分析战略机会。二是评估是否做足了战略分析工作，发现最大的战略机会。三是评估是否紧密监控相关单位的战略动向，即使我们没有发现战略机会，但通过发现别的企业正在捕捉本企业可以利用的战略机会，迅速发挥后发优势，集中资源抢夺这一战略机会。

３、组织能力开发的成功公式

成功公式即从整体角度思考，成功开展该项工作的成功要素，形成一定的逻辑，从而明确工作先后顺序与关键点，有利于在不同阶段把握关键环节，确保取得预期的效果。

上图为笔者在实践中总结出来的组织能力开发的成功公式。

公式中，首要成功条件是领导支持，包含高管、中层领导、基层领导的支持，前期重点是高管支持，然后逐步取得中层领导和基础领导的支持，这是组织开发工作取得成功的前提；

其次，是有效治理，包含价值定位、层次定位以及对组织开发工作的激励考核机制，在明确战略定位的情况下，通过有效考核激励引导相关人员高效开展工作，这是组织开发工作保持稳定高效运作的基础；

再次是开发模式，包含绩效挖潜模式、战略分析模式、运营优化模式、人才队伍建设模式、文化建设模式以及决策执行管理系统与变革模式，前五者是并列关系，后两者的好坏影响前五者的效果。整合形成成熟的开发模式有利于运作中充分发挥组织能力开发的价值，是组织能力开发获得最大成功的关键，抓住某些环节学习而不整合形成最优模式，往往是“捡了芝麻，丢了西瓜”，效果有限；

此外，团队能力是将开发模式运作成功并充分发挥其价值的关键，主要通过团队组建、专业开发能力学习实践以及整合资源提升团队能力三个方面来提升；

最后，融入管理是组织能力开发有效启动并逐步走向成功的重要环节，包含其成功的前提条件及据此开展的融入性诊断，还包含后期推进过程中的融入评估，确保有序推进组织能力开发工作。

四、组织能力开发核心攻略

（一）整合领导支持攻略

１、获取什么支持

获取领导的支持，主要是希望领导重视组织开发工作，指明重点开发的核心组织能力及目标，并提供相应的资源支持和塑造良好的氛围。

２、获取支持方法

要获得领导的支持，一般让领导依次认识、理解、支持、参与和利用组织能力开发提升绩效和竞争力。因而，有必要通过培训或内部交流统一认识，深刻理解组织能力开发的运作规律。在此基础上，就希望领导支持的事项，获得相应的承诺，并尽可能推动其参与到组织能力开发工作中。针对部分兴趣足的领导，可以与其探讨如何利用组织开发提升本单位绩效和竞争力，并提供资源支持其做出效果，从而激发其他领导的组织能力开发热情。

３、整合支持策略

整合领导的支持，原则上先从核心高管开始，逐步整合其他高管、中层管理者以及基层管理者，最终以点带面获得绝大多数领导的支持。要想迅速让大多数领导支持组织能力开发工作，必须在三个月内抓出比较好的效果，形成良好的示范效应。

很多人强调管理工作难以立竿见影，三个月难以抓出好的效果，这种思维实质上是规范化建设思维的体现。此种思维模式下，三个月连体系和制度都可能没有弄好，要出效果确实不可能。要想尽快出效果，必须转换为效果导向的思维，先不求系统而是把握要点运作起来，想尽办法抓出效果，获得支持和认可后，再以点带面，系统推进。

笔者在过往的组织能力开发培训和咨询过程中，基本上通过一周的调研和培训辅导，就可以激发各级领导的参与热情，使绝大多数部门主动利用组织能力开发来提升绩效和竞争力，往往一个月内就能出效果，三个月内取得重大效果，从而获得大家的认同，并激发全员的参与热情。

（二）组织能力开发定位及考核激励攻略

１、定位攻略

组织能力开发，不能仅限于干部队伍建设，而应着眼于企业各级组织能力和绩效的提升。人力资源下设的组织发展部的定位并不合适，至少要成为与人力资源部门平行的组织发展中心来运作。如果可能的话，尽可能放到具有管理咨询功能的独立企业大学内运作，从而尽可能避免利益冲突，保证整项工作推进的客观和公正。

２、考核攻略

很多企业对组织开发工作的考核往往缺乏明确的指标，考核往往着眼于过程和简单的结果，考察工作是否做了以及相应的满意度。因为没有明确的质量要求标准，难以引导组织开发人员的工作方向和重点，以致组织开发工作效果欠佳。对组织开发工作的考核，主要是针对专业组织开发人员而言，可参考上述竞争力相关指标，并结合组织开发不同的阶段，从过程、结果维度设计合适的考核指标。

３、激励攻略

对组织开发工作的激励，除了专业组织开发人员之外，还需要设计系统的方案调动各单位甚至一线员工的积极性。设计激励方案时，首先明确要鼓励的行为，进而设计相应的激励方案。激励方案原则上遵循“精神激励为主、物质激励为辅，正面激励为主、负面激励为辅”的原则，必须强调的是，必要的负面激励是推进工作有效的手段。

（三）组织能力开发模式攻略

１、整体开发模式攻略

　　组织能力开发重在总结内外部最佳实践，形成最优运作模式，确保组织简单、高效、优质运营，大幅提升企业绩效的同时，获得超强持久竞争力。在此过程中，将打造出有利员工自我实现的平台，并总结出各岗位简单易行的最佳实践，帮助员工轻松、高效、优质工作和快速成长，进而实现自主管理，最终打造出规模领导力。在此基础上，如果能够充分激励员工，有利于员工进入乐于实现自我的自动自发状态。

组织能力开发工作，应以绩效挖潜活动为核心，除调动各方参与协同提升组织绩效和竞争力之外，组织能力开发职能部门可以将自己主抓的几项宏观层面的组织能力开发任务，以挖潜课题组的形式，整合各方智慧，达到最优水平。

根据过往实践总结，总结绩效挖潜活动最优推进计划如下：

　　如图所示，通过一年的精细化运作，确保企业绩效挖潜活动保持较高运作水平。在此之后，可以年为单位统筹全年的挖潜活动，充分挖掘企业的潜能。

２、绩效挖潜模式攻略

绩效挖潜重在梳理出各单位的绩效挖潜空间以及所需投入，在综合评估紧急性、投资回报率、成功率等要素情况下，制定出具体的统筹挖潜计划。各课题组根据计划安排开展项目挖潜工作，充分挖掘每个项目的价值，切实有效提升企业绩效和竞争力。绩效挖潜模式实质是价值创造型企业大学三大模式之一，具体运作框架如下：

　　在绩效挖潜过程中需要用到全面降本增效法、价值公式等，与机制建设模式中部分内容基本重合，可以整合在一起操作。

３、战略&变革模式攻略

战略模式包含战略分析模式和后发制人模式。前者重点通过构建成熟系统的战略分析框架，确保能够分析到企业本应把握的重点战略机会；后者属于补救措施，通过监控同行甚至其他行业先进的战略和商业模式，及早发现本企业可以把握的重大机会，充分发挥后发优势，集中资源快速取得成功。

变革模式有渐进式和突变式，不同模式适应不同情况。重在把握不同模式适用情况、最优推进方式、成功的前提条件和核心要点，以便能够灵活自如推进变革。

４、机制建设模式攻略

机制建设重在实现简单、高效、优质运营。笔者在十多年咨询生涯中总结出高效的机制建设模式：

如图所示，机制建设的主线是战略梳理、组织架构与运作模式、流程重组、制度优化、制度刚性建设：通过战略梳理，明确组织发展方向，进而设计与之匹配的组织架构与运作模式。在此基础上，通过流程重组提升效率，进而固化成制度，并通过制度刚性建设确保制度的权威性。为了有效运作起来，需要通过四定来定责定岗定编定员，以此过程中，也需要通过相关制度进一步固化。

以上为传统的操作方法，往往可以迅速运作起来，效率也较高，但难以实现简单、高效、优质运营。笔者在实践中总结了成熟的“简高优”法，可以达成这个目标：首先，从上至下引导各个单位、各个岗位梳理出全面降本增效框架，明确本岗位绩效和竞争力提升的关键所在；其次，利用量化思想，尽可能将岗位的价值公式化，进一步明确各项价值创造工作的衡量标准和具体思路，以便有效开展；再次，进一步梳理出岗位的成功公式，明确工作开展的先后顺序和逻辑关系，以便制定有效的开展计划；在此基础上，梳理出各岗位的岗位攻略，以便把握要点有效落实各项工作；然后，再以学习型组织为载体，以标准化、精细化和量化为手段，以效果为导向，组织各岗位群策群力，梳理出最优的操作方法；最后，再设计出相应的工具模板，以便各岗位员工能够简单、高效工作并确保质量。

简高优法可以独立使用，更多在流程重组后使用，使用完成后基本上可以总结出各岗位的最佳方法，帮助员工轻松、高效、优质工作，同时也会可能会因工作效率提升，减少员工数量。因此，简高优后再进行四定是比较合理的。此外，简高优后，也可能需要在一些细小的范围内再次进行流程重组以进一步优化流程。

５、核心人才队伍建设模式攻略

核心人才队伍建设除了价值创造型企业大学的培训管理模式、快速成长模式之外，还需要抓好核心人才需求规划、招聘、薪酬、绩效、任免、风险控制等工作，其中培训管理模式与快速成长模式建设十分重要。

培训管理模式解决有限培训资源创造最大培训价值的问题，关键在于通过经营诊断把握关键培训需求，并综合评估培训项目的必要性、可行性、投资回报率等，有效配置资源制定合理的年度计划。此外，运作好培训项目并充分挖掘每个项目的价值也十分重要。

快速成长模式旨在构建人才辈出机制，缩短核心人才成才周期，打造规模领导力，提升团队战斗力。其中，能力素质模型是基础，应尽量采用动态分级模式，便于自我评估和发展。学习地图重在压缩成才周期，岗位攻略重在提升快速胜任速度，核心人才培养方案重在打造规模领导力、提升团队战斗力，任务包旨在协助员工转化能力，晋级包旨在促进员工自主学习，人才盘点、继任计划是前提，需充分激发员工的成长欲望。

６、文化建设模式攻略

文化建设一方面提升企业的凝聚力，一方面提升企业的战斗力。

提升企业的凝聚力，需要从利益相关者角度考虑，如何通过系统的文化建设，获得他们的支持。

战斗力提升，重在核心价值观和思维模式的塑造，一般采取主题季的模式，以某个核心价值观为主，同时推进辅助价值观塑造工作。价值观塑造不能只是贴在墙上，印在纸上，或者开展一些演讲比赛，重在将价值观与日常的工作和生活结合在一起，在执行中共同强化，最终成为习惯。

（四）如何有效提升团队能力

要有效开发组织能力，需要具备综合管理诊断、战略管理、变革管理、组织架构与运作模式、流程重组定责、定岗定编定员、薪酬绩效、核心人才队伍建设、文化建设、学习型组织建设等能力，更需要以价值创造为导向，以绩效和竞争力提升为目标推动绩效挖潜活动。当前，只有极个别人才能具备上述全部专业能力，一般企业需要通过团队建设活动提升团队能力：

１、寻找高手组建团队

一个好的将军往往能以一敌百，因此组建团队时，优先选择综合能力强的高手统领这项工作，他们能够迅速把原本平庸的团队打造为卓越团队。如果找不到超强高手，可以采用经验丰富的领导+不同方面特长的员工，以互补的形式组建团队。如果采用互补方式组建团队，需特别注意，领导的思维能力要特别强，以效果为导向，并且高要求。这些是高潜领导的核心特质，具备方能带队创造高绩效。

组建团队时，首先要明确团队所应创造的价值，并以高质量创造最大价值为出发点进行整合，切勿以传统框架思维考察无关紧要的基本条件，否则会沦为投入大产出少的平庸团队。

２、专业能力学习与实践

不管哪种模式组队，专业能力学习与实践都是非常重要的一个环节。

超强领导自己有较强的思维能力、丰富的组织能力开发经验方法、系统的工具模板，可以直接培训内部员工并通过辅导帮助大家快速提升专业能力。

互补方式组建的团队，其学习压力相对较大，需要大量学习和实践才能快速成长。学习实践过程中注意把握以下要点：

a)效果导向：以有用性、可操作性、能否更好来分析所学知识，要敢于质疑权威，在深刻理解不同专家和专业咨询机构理论方法的基础上，重点发现其漏洞和存在的问题，并找到解决方案，从而快速完成超越。

b)模式优先：学习一些方法技巧固然可喜，但学习应重在学习一套完整的能够良性循环的模式。有时候某些方法虽然很好，但长期运作下去可能会出现负面效果。更重要的是，好方法只是芝麻，模式才是西瓜！

c)思维框架：需要有高效的思维模式和知识总结框架，并通过熟练应用，快速把握本质，进而融会贯通。高效思维模式包含分析、方案制定、方案验证、执行、总结等不同阶段的思维模式及工具，以快速把握本质。知识总结框架可以以全面降本增效框架、价值公式、成功公式、模型化、模式化的思维，以效果为导向，逆向剖析，形成最优方法工具。

d)整合创新：探讨模式成功的前提条件，并诊断本单位的实际情况，优化模式，并形成有效融入推进方案（重点是阶段衡量标准与关键控制点），在整合创新中挑战更高高度。

e)及时纠偏：推进过程中，抓好关键控制点，并以阶段衡量标准来评估推进的效果，针对未达预期的情况，及时采用方法纠偏，确保推进效果。

３、整合专家资源

时间无价，自行摸索不仅耗时长，而且容易在反复摸索中不断走弯路，浪费大量人力、物力、财力，甚至因此失去各级领导的信任。因此，针对本身能力不强的团队，整合专家资源提供培训、辅导或咨询服务是十分必要的。

如果本身经验丰富、学习能力强，找到能够提供培训和辅导和实战专家协助起模，是省成本而且快出效果的好方法。如果本身经验和学习均欠佳同时经费相对充裕的话，可以直接通过咨询方式快速提升团队能力，但团队一定要参与咨询项目中，掌握相关方法和技巧，以便从容应对未来的变化。

（五）融入管理攻略

融入管理是组织能力开发过程中十分重要的环节。海尔ＯＥＣ模式、丰田模式、海底捞等优秀经验引来众多企业效仿，但能够完全学会的不多，关键在于企业环境不一样，盲目照搬不可能取得真正的成功。

总结形成最优组织能力开发模式后，需要结合企业情况进行优化，同时重点探询其成本前提条件，在诊断现有企业状况的情况下，制定融入性方案。重点明确推进各阶段的衡量标准及关键控制点，并通过融入评估不断纠偏，确保实效。