作者：闻铭，华为公司原地区部战略MKT部长；来源：乔诺之声(ID：geonol)

任何一家成长到一定规模的公司的运行，从本质上讲，都是在处理总部、业务板块和区域这三者之间的关系。

我们介绍了华为主张“权力下放”，但这种“权力下放”并不是简单地把权力给一线就结束了，而是有它的深层思考：即如何布局权力、能力、资源在企业内部的合理运作。

一线的孙悟空翻不出总部如来的手掌心

首先，总部应承担起战略及管控的职责。

这里的战略不是战略制定，而是整个宏观战略的指导以及战略审批的权力，此权力需由总部保留。

其次，总部应掌握好管控权，总部把权力下发到一线后，要能够保证整个数据是透明的，未来企业整个业务在IT系统运行时更多的是以数据形式体现，包括利润、销售额、项目的进展、客户关系的进展等等这些最终都会以数字形式呈现。

所以企业应该将战场透明，总部可以不管一线，但一线要透明，要在总部监控的整个范围内运作。

在这里，一线就如孙悟空，可以为所欲为，翻一个跟头十万八千里，但是不管怎么翻依旧在如来佛的手掌里面。

企业达到这个境界固然好，但总部如果缺少这套监控体系，对一线的放权就是灾难。

拷贝出来的“牛人”也可以很牛

企业做事情主要靠人，谁有人，谁就有权力，谁就能把事情做了。

总部把权力下放，让一线做事情，一线肯定需要能力，因为没有能力无法把事情做好。

这时矛盾便出现了，一个公司不可能有那么多牛人，因为牛人工资都很高，不可能养那么多牛人。

那么企业应该如何处理需要一线有能力与一线能力匮乏间的矛盾呢？

华为的成功经验是，企业可以用能力中心的概念去解决这个矛盾。华为常说的“一线可以呼唤炮火”，这里的炮火其实就是指能力中心。

具体来说，企业可以一方面把能力寄托在能人、牛人身上，另一方面把能人、牛人的方法经验化、可复制化。

这样一来，一线需要人力支持时，就不一定非要通过公司的牛人，牛人的拷贝版也可以。

总部建立的这些能力，从物理位置上看，可以在总部或者是在能力中心，甚至可以部署在全球任何地方，只要能力强的地方，只要一线知道自己需要什么能力，能够被我所用就行了。

用这样的方法去做，既可以给一线放权，又减轻了对一线能力的要求，是比较好的方式。

别浪费，资源部队一定要机动起来

除了上面提到的能力中心，一个公司的总部还有必要保留一定的资源中心。

一线资源不可能满配，在整个业务量小的时候，满配就是浪费。

所以，总部要保留一些“机动部队”，就是资源中心。这些人可以随时抽调到各区域，支撑作战，作战回来之后又回到总部。

在这种模式下，牛人可以集中使用，尤其是面对新产品、新客户的情况下，总部的资源中心要承担这些拓展任务，不能放任不管，也要和一线一样去攻克这些目标，也要面向客户。

一线的理想状态当然是华为讲的“村自为战、人自为战”。

经营企业要像李云龙带独立团那样“散养”

正如电视剧《亮剑》中的李云龙，虽然有段时间他不直接指挥各个区域。但是，只要他一出现，就发现下属部队都有枪了，都发展壮大了。

企业也要学习李云龙的独立团壮大之路，要能够做到公司的每一个业务细胞、业务经营单元都能独立承担业务，根据经营环境独立决策，不一定都要通过总部。

要实现这个目标，这里有以下几点建议：
 
（1）“铁三角”

所谓“铁三角”，是指公司各个业务体系都要能够有代表去面向客户。其本质是公司全员面向客户的组织架构。

铁三角的第一个角是公司的产品体系，第二个角是公司的服务体系，第三个角是公司的营销体系。

很多公司的供应链，如生产、采购、品管环节，都不面向客户。

在华为，大的供应链体系中会有一个代表，这个代表要面向客户。同时，产品研发体系会面向客户，销售体系也会面向客户。

所以整个组织是一个面向客户的组织，这样可以使整个公司能够被一线牵着往前跑。
 
（2）利润中心

一线要成为利润中心，企业的销售组织做战略规划的时候，必须对利润指标负责。
 
（3）高岗位职级、岗位分配

一线必须具备能力，一线的能力可以通过职级作为牵引。

企业把一线的职级提高，一线工资就会相应提高，就会有牛人愿意去一线。

过往的模式是公司的牛人和能人全部集中在总部，越往后官越大，级别越高，能力越高。一线则全是新兵，级别低、能力弱。

但是这些新兵是面向客户的，这就与“以客户为中心”的理念相违背，因此，企业需要把面向客户的新兵职级提高，让牛人愿意去到一线。
 
（4）获取分享制

企业要把对一线的激励做好，实现获取分享制，重塑一线和总部的关系，激发一线有活力。

小公司就不需要放权了？NO!

什么时候放权并没有一个清晰的界限。

小公司的定义一般是规模小且业务比较简单，这个时候由于公司小，人才结构也不一定能够具备放权的条件，暂时还是需要集权管理，当到了一定程度之后进行放权。

关于放权时机的几个原则：

（1）当老板叫不出每个公司员工的名字，无法直接管理，可选择性进行放权。

（2）业务线不局限在一个产品，有两个或多个产品，这时候即便销售额只有几个亿，比较少，也可以尝试进行放权。

即使业务全流程可能只有十个人或二十个人，也要让每个业务线找对应责任人，职责类似于小公司的CEO，进行全流程及全局负责。

放权有利于干部的成长，有全局思维的干部会把公司牵引发展得更好。

（3）当面向未来业务环境变化比较快，业务形态从稳态的业务过渡到变化的业务，或者是客户需求的情况变化比较快、比较复杂时，高层以往的业务经验就可能无效。当获取业务最新情况的途径是通过一线这些与客户接触的人时，便可以进行权力下放。

公司部门间有矛盾？不妨建个“委员会”
 
产品线负责专属的产品，销售线负责某区域或是客户群，所以两者都是只考虑自己，不考虑全局,而平台部门是要考虑全局的，那此时便会生发出全局与局部之间的矛盾，比如抢资源。

例如供应链是一个平台，需要为所有产品线和所有客户进行生产、供货，并力图全局最优。

当矛盾出现时，可以构建一个专属的委员会进行管理。

比如用“计划委员会”来协调生产和要货之间的矛盾，能够让销售和整个制造体系的领导们，决定产能在各个产品线和各个客户之间怎么分配。

又比如可以在产品领域设置“产品投资委员会”，用于决策销售和研发之间的矛盾。