企业的质量部门常常遇到一个共同的困惑：如果企业追求成本，是不是必然会牺牲质量？反之，如果企业追求质量，成本是不是必然会上升？

乔诺特别策划端到端降低成本系列文章，为帮助中国企业理解国际标杆企业的端到端全流程成本管理方法论。从而完成从“土八路”打法到“正规军”的专业过渡，进而成为降本的“王牌军”。

本篇将从质量降成本环节切入企业现实问题：企业质量和降本能否同时兼顾？供应商质量改善是否全靠他们自己？企业没有系统拉通的降成本会牺牲多少代价？

中国企业，包括华为早期，对质量的认知是如何一步步建立的？

一、生存压力下选择追求性价比

起初，华为在通信行业是典型的西方友商的追随者，在全球的行业排名是比较靠后的，为了尽快扩大市场份额，在产品的质量和性能逊于西方友商的情形下，产品销售采取的是高性价比的策略，质量问题则通过强大的售后团队快速解决。

由于当时通信设备市场产品的价格昂贵，所以良好的性价比对用户而言非常有吸引力。

然而随着市场份额的逐步扩大，企业意识到，产品质量问题是系统性的问题，仅靠售后团队和救火英雄只能掩盖一时，但由此带来的各种成本消耗却十分巨大，对企业的市场口碑也会产生极为负面的影响。

二、高速发展阶段，开始了高质量的追求

2000年以后，华为走上了快速发展的通道，开启了全球化的进程。但质量问题也开始突显，这一年，华为举办了著名的“研发体系发放呆死料”大会，率先从研发体系开始了自我批判，将几年来由于工作质量问题、产品质量问题产生的废料、处理问题过程中产生的机票，作为“奖品”发给研发体系的几百名骨干。

这次大会也同时触发了华为以质量为核心的战略思考，只有更高的产品质量，才会有更高的溢价，在业界的口碑才有可能超越友商，成为真正意义上的行业第一。这一阶段华为完成了从追求价格向追求质量的一个转换过程。

三、成为ICT行业高质量的代名词

经过了三十年的艰苦奋斗，华为终于成为通信行业的两头羊。正式发布了新的质量目标：质量优先，以质取胜，让HUAWEI成为ICT行业高质量代名词。在质量方针中明确指出“我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量“。

轮值CEO徐直军多次召开各体系的质量大会，强调“我们深刻地意识到，华为要提升自己的产品和服务质量，不能独善其身，我们必须和我们的客户、供应商乃至整个价值链共同合作、共同构筑高质量”。

以上三个阶段就是华为的质量管理从无到有，从天地混沌到万物升华的蜕变过程。没有对高质量坚持不懈的追求，华为不可能有今天的成就。

中国企业在降本过程中，在质量上常踩的坑？

一、以为质量和成本非此即彼

其实很多企业不知道质量成本，会给很多企业带来很多无形的损失，比如因为质量问题，大量产品返工，是一笔巨大的成本；被客户退货，又是一笔巨大的成本；引发市场整改索赔，更是一笔不可估量的损失。

企业却没有意识到，盲目追求降价，必然会牺牲质量，而实际上，我们所追求的降本并非简单的降价，成本和质量完全是可以互为融合。

成本和质量，可以通过系统性的思维和规划，实现很好的平衡。

什么是系统性的思维？

举个例子，物料的降本，很多人以为这不就是采购的工作吗？降本不就是跟供应商砍砍价吗？ 物料的质量，不就是质量部的工作吗？质量部天天盯着供应商还怕管不好质量？

我们辅导过一家制造业，在走访他们的供应商时，看到生产出的四款物料非常相似，结构、尺寸几乎一模一样，再仔细一看才发现，原来这四款物料只是其中一个孔径略有差异，就因为这细微的不同，供应商就需要开多套模具，不但增加成本，还特别容易错混料，又被记了一笔质量的烂帐。

所以，物料的降本和质量从来就不只是采购部门和质量部门自己的事，如果企业可以从设计开始，做好标准化、归一化，就能够避免这种无谓的成本，出现质量问题的机会也能大大减少。质量和成本应该是相互依存的，但很多企业却把它们视为非此即彼的关系。

二、组织的协同不够，质量对降本引发的变化后知后觉

企业的降本措施常常无外乎这几种：一是引入新供应商，二是更改设计以达到降本的目的，但一系列的变化质量部门却并没有跟上，沦为背锅侠。

我们遇到的企业，90%的质量人员会抱怨采购，因为降价的需求引入质量管理水平很差的供应商，这些供应商有些吃不透设计图纸，物料反复送样，有些工艺管控能力很弱，物料不良率特别高，带来一系列质量问题需要质量人员不停地解决。

采购为了降价，供应商资源不断降级，甚至一些在行业能排名数一数二的企业，打开供应商名单一看，有不少竟然还是几人作坊式的供应商，这些都是真实的降本实例。

质量人员难道没有参与新供应商认证吗？参与了，但是反对无效。

这样的新供应商，没有经过质量人员的深度辅导和自主改进，一进来就获得大量订单，为保交付，质量人员只能被动处理问题，更加没有精力去筹划供应商改进的工作。

这说明采购和质量部门之间的协同非常不充分，下沉使用供应商不是完全不可以，但为什么采购不早一些和质量共同制定预案呢？

第二种情况，产品为降本被迫做了设计变更，明知有质量风险，但没有请质量部门提前介入，也没有做充分的验证，产品出现质量问题，甚至是可靠性问题，这类案例也不在少数。

三、降价过程中的偷工减料问题

如果采购简单粗暴地要求供应商降价，供应商为了利润就会偷工减料，例如，偷偷增加水口料，加工工序交给便宜的外包，检验测试做减法，换来合格率升高，成本确实降低，但结果是灾难性的。

某企业有一年大搞运动式的降本，公司承诺拿出降本金额的20%来作为奖金分享给大家，人性使然，质量的标准全线下跌。第一次降本2.9个亿，采取的方法也很粗暴，直接减工减料，当年就发了五六千万的奖金，大家都很开心。

然而第二年这种运动式的降本迅速被反噬，企业在全国招聘500多人处理售后问题，整个上半年退货金额高达6个多亿，全年达到了十几个亿，外加付出了大量的人力和物力处理售后。

降本年随之而来就是质量年，十分讽刺。

四、企业缺乏对供应商的赋能

很多企业认为质量的改善，似乎跟降本背道而驰。但实际上大量实践证明，企业在帮助供应商改善质量之后，会促进降本目标的达成。

采购部门如果可以协同质量部门帮助供应商去提升和改善产品质量的话，最终收益的其实是企业自身，可以实现双方收益共赢。不能认为物料质量的提升纯粹是供应商自己的事，企业花钱购入部件，供应商理应保证质量，退货罚款不是目的，只是手段。

确实有些供应商管理水平不行的，不能仅靠他们自身完全自发的达到企业的要求，况且我们前面提到过，物料的质量能否做好，还得端到端地从设计角度分析，采购、质量、研发应协同起来帮扶供应商，最终企业自身会得到回馈。

形成这些质量降本误区的根因是什么？

一、没有端到端拉通，还不具备降本条件硬要降本

如果从产品设计源头来讲，从产品的设计到采购、制造整个链条没有打通时，还不具备端到端降本的条件时，硬要降本，就只有牺牲质量。

从端到端的角度来讲，大家都认为物料的降价是采购自己的事，质量就是质量部门自己的事，产品设计就是开发部门的事，组织之间没有通盘考虑降本总目标。

产品设计部门应该在新品开发时就与质量、采购、供应商做物料的可制造性分析、可采购性分析，来料检验环节要识别物料的关键检验点和检验标准是否合理，标准能否在供应商落地，制造也要关注生产过程中物料是否能够顺利地安装调测，端到端的流程打通了，物料的质量和成本目标就一定会同时满足。

否则，所谓的降本只能是以牺牲质量为代价的虚假降本。

二、对质量管理部门的重视程度不够

质量部门被无形中定位为救火队，质量人员80%以上的时间都在处理质量问题，企业却意识不到对质量部门的建设投入资源是一种预防成本，而每投入一元钱的预防成本，可以减少100元以上的质量成本。

由于人手少，能力差，在企业内部获取不到资源，只有眼前的苟且，质量部如何能迎来诗和远方？

有些企业，产品种类上千种，供应商上千家，物料的工艺很复杂，供应商能力有限，但SQE（供应商质量工程师）只有寥寥两三位，一个人应对几百家供应商，他能做什么？到处救火已经实属不易，没有可能去思考和落地如何提升供应商的质量管理能力，构建质量的系统预防。

没有对质量的重视和投入，产品就没有长期稳定的质量，常年的救火，怎么可能实现TCO综合降本？

标杆企业有哪些成功的经验和做法？

一、质量部门参与新品开发过程

就物料而言，新产品开发的每一个重要的节点，SQE都有举手权。

比如一个新物料在打样阶段，SQE就需要与供应商一起分析物料的可加工性、可检测性，为设计团队提供改进建议。

在中试阶段，SQE需要去供应商现场对制造过程中的“人机料法环”各项因素提出要求，并进行考察，给出问题点和考察结论，拉通质量标准，对物料的良率和其他质量指标做出分析和预估，如果有问题，就会反馈给新产品开发项目，然后协同各部门把问题解决掉。

新产品开发过程，质量部门的各项工作要形成固化的打法和高质量的输出，这样才能保障新产品从十月怀胎到一朝分娩始终是健康的。

二、成立端到端物料改进组

物料质量，不仅仅是 SQE（供应商质量工程师）一个人的责任，产品质量是设计出来的，是制造出来的，从研发到制造到质量工程师到采购，要形成几方的合力，具体做法是，组建端到端物料改进组，联合发布任命。

改进组要有来自设计、采购、制造、质量的人员参与，分别从不同环节对物料质量的改善发挥作用。完整的端到端组织要有层级（即领导组和行动组）、授权、责任和目标，对成员要有正向和负向激励。

用端到端组织的方式，解决质量人员单兵作战能力和资源有限的问题。同时，责任要向上延伸，制造、研发、采购、质量负有决策权的高层管理人员作为领导组的成员，对行动组的运作定期监控，解决困难，对方案进行决策，避免责任推诿、议而不决的情况。

同时做好质量和成本的建议

我们给企业成本管理，同时做好质量和成本的四个建议：

一、质量和成本不是某一个部门的事，一定要配套端到端的系统化解决方案和组织去保障。

二、降本和质量本身并不矛盾，改善质量可以帮助降本，好的降本方案也可以促进质量的改善。

三、质量人员一定要专业，用专业的方法确保每个环节的质量，才不会在降本的最后一刻掉链子。

四、企业要重视质量体系的建设，要有足够的投入，把质量是生命线的理念融入到研发、采购、制造、供应、交付所有环节当中。

端到端降本的29个关键方法

一、 建立端到端成本管理的理念 

成本管理是一把手工程，企业应树立正确的成本控制观念，把成本控制应用于价值链管理，从公司维度制订成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。成本控制的主体应落实到企业各部门主管和相关人员的身上。
 
树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，才能真正使企业成本管理落实到实处。

二、打通八大环节  建立一套系统的方法论
 
降本要全流程端到端进行成本管控，挖掘每一个阶段的降成本潜力，不放过每一个降本机会点，让冰山下的成本浮出水面并各个击破。
 
在研发、采购、制造、存货、质量、物流、工程等都进行了有效协同，齐心协力挖掘降本空间。
 
    在研发模块，进行了有效的战略卡位，掌控技术断裂点，有产品溢价的能力。如苹果有正面指纹膜按键技术、有AI技术等，华为有徕卡、有保时捷、有折叠屏等，这些技术让苹果和华为都有了自己的溢价能力。
 
    在采购模块，对九大典型业务痛点进行全面“狙击”。
 
    在制造模块，把部件和工艺做到了极致，把制造过程做到简单高效。例如，在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。
 
    在存货模块，全产业链协同降存货，缩短存货周转周期。如苹果的库克痛恨库存是出了名的。他认为，“库存本身就彻底是一种罪恶”。拥有数千个零配件的苹果库存周转率也就只需要5天而已。
 
    在质量模块，质量不是降本的牺牲品，质量要为成本保驾护航。无论是苹果，还是华为,质量都相当不错。
 
    在物流模块，点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化，物流计划牵引，降低等待浪费。
 
    在工程模块，计划协同，模式优化，解开窝工返工的难题。
 
此外，他们还保障了交付连续性，构建了良好的生态圈等，这些也是他们没有受到涨价潮影响以及成为产业链圈主的主要原因。
 
企业只有深淘滩、苦练内功，建立端到端的成本管理，才能跑赢对手，立于不败之地。

来源：乔诺之声；作者：李玫，某跨国公司供应商技术质量管理部经理，通过黑带认证，公司金牌讲师