今天带给大家的是曾经老师的文章——人力资源管理如何实现数字化转型？

组织的不断创新与转型，给人力资源管理提出了新的挑战，从而推动了人力资源管理数字化转型的进度。根据《CHO洞察：重新定义人才与工作》白皮书披露，98%受访者表示企业已经应用一项或者多项人力资源数字化应用技术。

还有一个特殊的情景，本次疫情危机，进一步强化了商业的本质-“发现需求，创造价值，满足需求，获取价值”，其核心仍然是“效率”和“成本”。

这些都使得企业越来越关注人力资本投资回报率，这是由于技术变革的速度与企业生产力提升速度之间的差距不断加大，从而导致生产力低下的企业会在竞争处于明显的劣势。

造成这种差距的主要原因，就在于人力资本的策略问题，即企业如何在工作中组织、管理、发展和统筹人员。

因此，匹配新型组织，人力资源管理必须构建面向未来的体系，建设基于大数据决策的、智能化的数字化人力资源管理体系，从而有效打通人力资源管理各个模块，形成基于价值创造与价值评价的高效人力资本管理体系。

如何实施人力资源管理的数字化转型？从效率、体验和情感链接方面来看，可以划分为三个阶段。

通过共享服务（SSC）的智能化，使得一些事务性工作变得更加高效、经济且快捷；比如使用智能终端，为员工提供自助式的社保办理查询等服务。

此外，也可以通过使用机器人来替代人工完成一些日常性人力资源事务，比如在客服或答疑中使用聊天机器人来构建智能客服，对工作效率更是有了进一步的提升。

我们常说“人力资源管理要以人为本”，以人的什么为本？是以员工体验为本，提升员工的体验感。

工作环境

首先要更好地满足员工对工作环境的需求，比如办公室的设计、墙壁上的张贴、相邻工位间的间隔等。

对知识型员工而言，工作环境应该以轻松活泼、鼓励开放交流、促进无缝协同为目标。

比如谷歌允许员工自行设计办公室、有鼓励员工随时写下想法的涂鸦墙等。

越来越多的企业还提供Web门户、移动App、微信公众号、自助终端机和呼叫热线等服务渠道，让员工服务随时随地、触手可及。

由于工作和生活的边界越来越模糊，为了追求员工高体验和高敬业度，甚至企业提供的员工服务已经开始从常规的人事服务，扩展到员工的生活方面的数字服务（如出行、居住、婚恋等）。

工作本身

包括员工与工作、员工与流程、员工与信息的连接方式以及员工在工作中用到的工具和装备。

应尽量用先进的数字化技术，改造企业与员工交互的方式、员工与工作的交互方式，给员工带来更好的工作体验。

比如字节跳动最让员工难以割舍的，不是他们的福利和便捷的管理流程，而是自己内部开发的一站式协作平台-飞书。

加强情感链接阶段

情感链接不仅是指员工与同事之间的链接，也包含了员工与组织的链接，这些通过数字化手段的链接方式，目前主要是依靠组织社群来实现。

组织行为学讲，企业内部有正式组织和非正式组织，其实这两种组织都是社群，目的是把以个体形式存在的员工联接起来，形成相互协同的强大组织。

以前，企业内部的社群更多通过行政命令和人际交往而形成，交易成本高，投入产出比低。

在数字化时代，企业应当思考的问题，是如何用利用数字技术重构员工之间的“协同网络”，进而言之，是如何利用数字技术通过“做多连接、做大管道、做优通路、做丰内容”来重塑组织自身。

以IBM为例，其内部的情感链接有三种形态：

第一种是正式组织，主要靠数字化的流程和规则来维系；

第二种是由数字技术赋能的非正式组织，更多围绕某一主题如项目管理、数字化转型、集成产品开发、客户关系管理等而建立；

这两种组织，IBM都借助了先进的数字技术—除了微信群组具有的功能，还有博客、论坛、知识分享、专家寻找等功能，从而让数字化工作场所中的同事关系在简单、自由的前提下有更多维的连接。

第三种是由人际关系或熟人社会所组织的非正式组织，这种组织更多靠文化去影响。

IBM有很多不同类型的网络社区，员工可以根据自己的专业与兴趣创造来参加不同的社区，在社区里实现同事间自由的交流和连接。

在IBM，有50%以上的员工是在全球范围内移动办公，这么多“孤悬海外”的员工能高效工作且认同IBM非常重要的原因，就是来源于数字化所赋能的强大社群。