作者：Robert Sutton

    我和斯坦福大学(Stanford University)的同事哈吉•拉奥花了7年时间研究企业如何百尺竿头更进一步。我们发现，这个过程主要是通过团队带动的。具体来说就是以正确的方式和恰当的速度推动新团队成长，同时把公司上下多个团队的努力编织在一起。

    即使对微小的年轻公司而言，这种动态过程也是至关重要的。创建于2010年的“新闻聚合器”应用脉冲新闻(Pulse News)就是一个绝佳范例。这家公司的员工只是增加到区区8个人之后，绩效问题就开始接连爆发。有鉴于此，创始人阿克沙伊•科塔里和安基特•古普塔把公司员工分裂成3个小团队。几乎就在同时，这家年轻公司开始以更快的速度生产出性能更好的软件。此外，公司的人际关系也变得更加和谐，员工们时常携手解决彼此的问题。

    当脉冲新闻的员工扩张到12人(分为4个团队，都在同一个房间工作)时，每支团队依然通过公告板向其他员工实时传达各自的工作进展。每天下午，每支团队都会做一个简短的发言，向公司上下汇报他们正在从事的工作，以及他们需要在哪些方面获得指导和帮助。等到员工增长到25人，用户人数突破3,000万大关的时候，脉冲新闻继续依靠小团队的力量。2013年，这家公司被社交网络巨头Linked In收购，收购价高达9,000万美元。

    无论你正在呕心沥血经营一家像脉冲新闻这样的初创公司，正在开设多个新店面，还是正在一家现存的组织内推行全新的实践方式，你都可以借助具有以下五大特征的有效团队来推动企业茁壮成长或扩展某个项目的受众群体。

    构建小规模团队

    当团队工作需要进行大量的信息交流和协调时，这一点尤为重要。对于大多数任务而言，4或5人是最优人数，一旦超过10或12人，团队表现和人际关系确实会受到影响。许多经过精心设计的研究表明，发生这种状况的原因在于认知超载。比起3、4个人的团队，协调10位队友的活动、同时还要跟踪他们古怪的行为和情绪变化，这个难度要大得多。为什么海豹突击队(Navy Seals)使用4人战斗小组，麦肯锡公司(Mc Kinsey)的项目小组通常由4名咨询师组成?这就是原因所在。二战期间，美国海军陆战队最初采用12人战斗分队，但很快就恢复为4人小组。这是因为，士兵们突然变得萎靡不振，战斗力随之大幅下降。一项由哈佛大学商学院(Harvard University Business School)教授梅丽莎•瓦伦丁和艾米•埃德蒙森主持的研究发现，当一家大型医院的急诊科把医生和护士分为4个不同的6人诊断团队(而不是尝试着作为一个大组进行运营)之后，医护人员的沟通质量和信任程度大幅改善，就连病人等待就诊的平均时间也从8个小时骤降至5个小时。

    使用层级结构击溃糟糕的官僚主义

    随着组织的发展，除了分割大团队之外，为了把各支团队的工作编织在一起，你还需要添加一些层级和流程。就以脉冲新闻为例。在他们分成4支团队(每支团队都有一个领导者)之后，他们使用公告板和午后简报来促进4支团队之间的沟通和协调。层次结构，流程和管理者有时候被人们看成是不好的字眼。然而，随着组织变得越来越大，越来越复杂，只要小剂量使用并辅以适当的防范，它们都是必要的措施。Twitter公司首席工程师克里斯•弗莱强调指出，如果各种规则、角色和流程让人们“觉得他们好像是在淤泥中行走”，明智的领导者会使用层级结构来修复官僚主义。

    在团队内部和团队之间创造共同的时间节奏

    随着组织不断壮大，这是一种无需诉诸于过分密切的监督和一系列冗长的规则就能够协调行动的有效方式。当一家组织的每个人都在相同时间执行相同的规律性活动，同时还拥有类似的目标和共同的截止期限时，大家就会明白需要做什么工作，如何跟其他人配合，什么时候应该加一把劲，这样就会显著减少行政“淤泥”存在的必要性。几个星期前，我参观了一家名为Build Direct的加拿大创业公司。它专门为房主和承包商提供重型建材，拥有大约200名员工。每支Build Direct团队(包括最高层团队)每天都会举行一个简短的站立式晨会(或者叫“私下碰头会”)，旨在让团队成员专注于关键目标，确定并解决障碍。此外，全公司员工每隔60天会暂停手头工作，一起评估未来60天内5个最重要的目标——所谓的“五大岩石流程”。员工们在这个流程中要增添新目标，清除旧目标;目标的数量从来不会超过5个。CEO杰夫•布思报告说，每天的碰头会和60天节律可以帮助员工集中精力做好工作，同时了解如何跟Build Direct公司的其他同事配合，而且通常不需要征询老板的意见。

    掌握奋勇抗争的方式和时机

    在最好的团队中，成员们“在他们似乎正确的时候，奋勇抗争;在他们似乎错的时候，悉心聆听。”皮克斯动画工作室(Pixar)的布拉德•伯德有一点很出名，他经常鼓励团队成员公开表达跟他和其他人的不同意见。这位曾经凭借电影《超人特攻队》(The Incredibles)和《料理鼠王》(Ratatouille)荣膺奥斯卡奖的著名导演希望每个人都能够毫无顾虑地“相互羞辱，互相鼓励”。英特尔公司(Intel)教导每位全职员工，“建设性对抗”的要点在于知道什么时候应该停止争斗，做出决定，同时着手开始实施——哪怕你并不认同这项决策。他们学习、践行“不同意，然后全身心投入”这个准则。

    增加更多的女性

    卡耐基梅隆大学(Carnegie Mellon)的安妮塔•威廉姆斯伍利和她的同事研究了669位身处2到5人小组的职场人士。他们发现，在从事一些被研究人员视为“集体智慧”指标的艰巨任务(比如“视觉谜题，谈判，头脑风暴，游戏，以及基于复杂规则的设计任务”)时，女性成员比例较高的小组往往表现得更好。出现这种结果的原因是，拥有更多女性的小组通常具备更高的社交敏感度，从而能够更好地协作，把团队成员的才能更有效地编织在一起。团队成员往往会更加仔细地聆听，更愿意让其他人轮流发言，合作氛围不会因一两个专横的成员而陷入沉寂——从而将增强团队执行复杂和困难任务的能力。具有社交敏感性的男性成员也可以提升团队的集体智慧。但如果你在组建一个小组或增添新成员之前无法测试这种特征，那么请记住，就平均而言，女性是一个更好的选择。

    总之，扩充一个组织常常被描述为“做加法”;毕竟，面临的挑战是增添更多的员工，网罗更多的客户，开办更多的店面，传播新的变革项目和技术，或者以其他方式拓展组织的足迹。但扩充也是“做减法”。最好的领导者和团队总是在不停地思考，什么是我们不需要的?哪些是现在应该停手的事情?当一支团队人员冗余，者繁文缛节层出不穷的时候;应该停止追求不太重要的旧目标，转而专注于更紧迫的新成就的时候;当团队成员应该停止争论，作出决策的时候;当团队中的男性成员人数太多，不利于团队自身利益的时候，就是需要做减法的时候。