作者：马老师，华为公司原集团薪酬绩效专家（COE）；来源：乔诺之声

编者按：

员工没有不达目标不罢休的拼劲，不对结果负责，不把公司利益放在首位......很大程度上是绩效激励影响的，很可惜，很多企业都在为了考核而考核。

而我们主张：战怎么打，就怎么考。如何操作呢？

一般业务部门的KPI比较好定，其他部门的考核设计有什么诀窍吗？
如何设计KPI可以让组织更好的协同？
从何开始设计？
......

乔诺资深人力资源专家&华为公司原集团薪酬绩效专家（COE）马老师，有20年华为工作经验，对高管们关于绩效激励的疑惑一一做出了回应——

Q1：业务部门的战略KPI和经营KPI多少比例合适？

马老师：战略KPI很宽泛，比较明确的战略KPI就是战略目标，战略目标项一般会占到一个组织的15%-25%的权重。剩下的一些指标就不太好区分，比如说产品竞争力、客户满意度等等，这些到底是算战略目标还是经营KPI，没有明确的界定。

Q2：职能部门怎么考核？人力资源有KPI吗，一般会设什么指标？

马老师：首先，华为对职能部门的考核不像外面各公司这么关注，华为每个职能部门，都会围绕业务战略先提KPI指标。

因为职能部门业务差异大，所有提出的KPI差异化也很大，公司会审核，但不会花太大精力，最后职能部门KPI得分差距也比较大，如：财经因为要直接承担经营结果，相对来说就不容易得高分。

所以，华为对职能部门考核，就不仅仅依赖KPI，还要对职能部门对外服务满意度进行调查，调查以后，由公司决策层基于各职能部门KPI+职能部门服务满意度，进行综合评议，最后给出职能部门的考核结果。

接下来介绍一下人力资源部的几个关键考核指标，有：客户满意度（员工技能与服务态度）、人员效率指标（雇员费用与业务量的比值）、员工敬业度、人力资源关键变革项目完成情况与质量等，关键变革项目权重较大。

Q3：在B to B公司中，研发部门进行平衡积分卡管理，其四个维度是否有区别，其是否有特殊性？

马老师：区域和研发部门都是按平衡记分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）来考核，具体指标项会有所不同。

在财务层面，研发考核的也是收入、利润指标为主；
客户层面，研发部门会有客户满意度、战略目标；
内部运营层面，研发会多一些，有研发项目交付完成率，产品质量（如维修率）、专利、产品竞争力等。

学习成长方面各组织基本相同，都是基于自身情况，在组织、干部、人才方面提三个top的差距，然后针对三个差距进行改进。

Q4：供应链的成本指标制定的主要依据是基于基础还是基于搜集到的行业信息？

马老师：华为供应体系分三个部门：采购、制造和供应链，供应链主要负责市场合同对接，安排制造，最后把货物发到客户侧，它是不负责采购，对我们供应链来说，它所负责成本项主要是两项，一个是存货成本，第二个就是供应成本率，这两个成本率都是要基于同比改进的，跟行业信息没有关系。

但如果采购部的话，就有另外的成本指标，一是元器件的同比采购价格的下降，二是对一些价格变动比较大的一些器件（例如内存、硬盘），会对比行情，跟行情比我们的采购价格要有成本比较优势。

Q5：仓储的KPI要怎么定才能体现管理成效？

马老师：华为对仓库的要求最主要的要求就是存货周转要快，避免物料积压，我们对供应链的考核不仅要考核库存周转效率，而且在公司损益中对库存还要实行跌价，就是超过一段时间的储藏期的，库存跌价要进入相关产品线的损益成本，牵引大家尽量用最少的存货满足最大的供应。

Q6：传统制造业的技术中心不是以设计型产品为主的，而是以标准类产品为主，请问应该定为什么中心？

马老师：技术中心分成两类。一类是直接以产品交付为主的产品线，即根据客户需求，设计相应产品和解决方案，对产品与解决方案的市场结果负责，我们把它定位成经营中心。

华为还有一个技术中心就是2012实验室，它主要做一些公共技术和未来技术储备，不直接设计可交付客户的产品，更不会对市场销售结果负责，在华为它就是一个费用中心。

所以技术中心如何定位，主要是看它开发出来的东西是否要对市场结果负责，如果公司要求它对市场结果负责，那么原则上它就是应该是一个经营中心。

Q7：请问合规运营的KPI，主要考量那些方面？到哪些组织层级/部门？到哪些层级个人绩效（主管）？扣分项具体如何实施？是否具有一票否决权？

马老师：其实我们说的合规运营主要是在组织绩效里面体现，在华为，主要是区域组织（包括大区、国家代表处）要考合规运营，这里说的是考组织，不是具体考某个人，当然组织绩效结果，是会直接影响部门主管的个人绩效。

合规运营没有一票否决制的说法，一票否决制一般是针对个人的，这里讲的是组织绩效。合规运营有具体要求项，如用工合规、当地税务税法合规、子公司经营范围合规等，公司会基于要求项，进行审计打分。

Q8：KPI中如何让组织协同（互锁）作用发挥最大？例如同样一个指标在一个部门占到50%，另外一个部门可以只占到5%（完全可以放弃）。

马老师：互锁有好几种方式。

一种方式是目标互锁，像区域、产品线，他们是从两个维度同样去承担经营目标，同时支撑公司目标达成。例如，同样是400亿目标，各区域加总的目标应当是400亿，各产品线加总的目标也是400亿，权重各有侧重，但他们都考核收入、利润。

另外一种典型的互锁，后端部门承担其所服务的前端部门的关键指标。

如1：供应体系承担市场部销售收入指标，牵引其快速、及时、有效发货，支撑市场作战；
如2：采购部采购原材料，支撑制造部生产、供应体系及时发货，于是采购部承担供应链的一个关键指标“供应满意度”，来牵引它们服务好前端。

Q9：在KPI指标设计的时候，是上级部门先设计好，然后下级部门再设计以支撑上级部门，还是同时一起设计？

马老师：一般来说先会设计上级部门的KPI指标，再设计下级部门KPI指标，比如，先地区部，再代表处，自下而上体现承接关系。

Q10：平衡记分卡里面有个战略目标，这个战略目标里面的任务是怎么出来的？

马老师：以大区为例，大区做完战略规划，会去解码出相应战略目标，其中关键的战略目标上报给公司，由公司专业部门/上级业务主管部门进行审核，予以增/删/改。

因为公司产品线和BG也有战略规划，他们有部分工作解码出来是要区域去承接的，特别是一些新业务/新产品的战略目标，会补充到大区的战略目标清单中，但最后清单是要公司决策团队批准的，一般会保持再5-10个项目左右，不会太多。

Q11：KPI指标与战略举措或行动项目的量化指标怎么区分？

马老师：华为的指标主要分成两大类型，一类是业界所谓的KPI，即有具体算分标准，可以直接算分的。

还有一类指标叫做评议类指标，它主要是指两种指标，一种是战略目标，一种是组织/干部/人才，这两类指标都是列关键任务/项目，然后进行评议，一般一个组织的战略目标会占15-25%的权重，大概是5-10个项目，最后按照A/B/C/D/E评定完成结果。

组织/干部/人才也是一个评议指标，列三个top级的改进任务，年度也是对完成情况进行评级，每个等级再相应转化成一个得分。

Q12：如何确保组织绩效指标设计得更有科学性和有效性？

马老师：首先组织绩效是为了承接战略、牵引作战的，是否有科学性和有效性，最终它反映的结果就是能不能牵引业务作战，即业务部门能不能按照公司希望与要求去打仗，打出来的结果如何？我们一定是用结果来衡量我们的管理行为是不是有效。

战怎么打，就怎么考。更多详细内容，请参看：《向华为学习：激活组织的绩效激励机制设计》