作者：曾小军，乔诺咨询中心总经理，资深人力资源专家；来源：乔诺之声

2020年，继新冠疫情之后，中美贸易战、中印冲突等一系列黑天鹅事件接踵而来，让中国企业面临史无前例的压力与挑战。

退潮之后，方知道谁在裸泳；系列危机之下，有些企业大幅亏损，有些企业却能够强势增长。这些危机犹如试金石，是对企业组织活力与组织能力的突击考试。

危机之下，企业表现出截然不同的两种景象，究竟是什么原因？
 
由于工作关系，我们深度交谈了21家企业，其中7家企业疫情下依旧保持增长，甚至部分企业5-6月实现40%+的增长，而大多数似乎在等待疫情彻底过去，我们深入这些企业，不难发现，冰火两重天的业绩表现，背后是这些企业截然不同的组织活力。

危机之下，为什么员工会“等靠要”、“无动于衷”、“只关注个人利益”？深度透视之下，不难发现这些企业都有一个共同的问题，就是激励机制失效。

员工的利益没有与组织利益绑定，没有做到“利出一孔”，因此不能凝聚全体员工力量，无法做到“力出一孔”。

激励机制无效，深层次的五个问题

过去3年，我们深度辅导超过40家企业的激励机制变革，规模从几亿到上千亿，这些企业都面临一个问题——激励机制失效。

为什么激励机制会失效？不是企业老板不愿意分享，不是缺少激励的手段，而是顶层激励理念出现问题。
 
用华为前研发体系人力资源总裁的话说：误区的根因找到了，问题就解决了一半！接下来给大家解析5个咨询案例，分别对应企业在激励机制上的五个最常见的误区，正是这些激励机制的误区，导致了大多数企业激励机制无效。
 
1、分钱or挣钱：某新能源动力电池企业案例

这家企业成立6年，快速成为行业头部企业。过去的快速的发展，主要是三个成功因素：

1、核心创业团队的艰苦奋斗与以身作则；
2、公司拥有核心技术，技术驱动公司发展；
3、公司高速发展，人均奖金不断增长，超出员工对奖金期望。

从2018年开始公司增长开始放缓，逐步进入平稳发展期，公司原有的激励机制逐步失效，激励机制变成公司发展的制约因子。

这家企业奖金机制做法：公司年初没有具体的奖金方案，而是等到每年年末，董事会根据年度经营结果，确定公司年度总奖金包，再根据员工个人绩效等级，将奖金分配给员工，奖金额度为1-6个月工资不等。公司、部门、个人层面都没有事前奖金规则，全部是事后决定与分配。

这家企业的奖金机制属于授予制，事后确定奖金规则，自上而下进行业绩评价和利益分配，所谓的奖金机制其实是分钱机制而不是挣钱机制，牵引员工“分饼”，而不是“做大蛋糕”。由于员工/部门的绩效成果与其获得的奖金没有机制保障，无法牵引员工/部门的争相创造价值，员工/部门逐渐失去奋斗的动力，公司增长开始放缓。

·授予制：是自上而下进行业绩评价和利益分配，容易滋生“以领导为中心”、下级迎合领导来获取利益的风气 获取
·分享制：任何组织与个人的物质回报都来自于其创造的价值和业绩，作战部门根据经营结果获取利益，后台支撑部门通过为作战部门提供服务分享利益

2、个人or组织：某快消品上市企业案例

这家企业的销售部门采用提成机制，从业务员、区域经理、大区总经理都是个人销量提成，导致全员只关注销量sell in，不关注sell out，不关注产品结构，不关注客户开发，不关注利润……

营销体系从下往上都是销量提成，类似于俄罗斯套娃，中高层躺赢严重。每当公司业绩不增长或负增长的时候，销售人员放弃冲击销售目标，迫使公司通过提高提成单价，销售铁军逐步变成了销售雇佣军。

这家企业的研发、供应链、职能部门的员工，全部采用目标奖金制，每个员工的奖金与自己个人考核目标达成相关。由于奖金与绩效目标强关联，导致员工都不愿意挑战目标，讨价还价与PK目标盛行。

这家企业奖金方案带来三个明显问题：

1、员工的奖金只与个人业绩关联，导致员工不关注部门的绩效，也不关注公司层面的经营结果；

2、公司总奖金包失控，每年到了年底，每当个人奖金方案清算出奖金金额，总是发现奖金总包增速远大于公司业绩增速；

3、销售人均奖金远远大于其他部门，激励机制开始逐步撕裂组织，部门间协同越来越难，销售、研发、供应链、职能无法形成战斗合力。

这家企业只对个人进行评价与激励，而缺乏对组织的评价与激励，奖金机制设计，没有拉通个人、部门、公司之间的分配逻辑，无法做到全员利出一孔，就不能牵引全员力出一孔，员工都在做布朗运动，组织自然无法形成合力。

3、短期or长期：某家电上市企业案例

这家企业是属于典型的事业部组织模式，集团每年给每个事业部制定组织绩效考核方案和奖金包激励方案。

集团对各事业部更多是财务管控，给各事业部的组织绩效考核仅仅是财务指标考核，比如利润、收入、回款的增长。

公司对事业部的奖金机制只有一个规则，从事业部利润中按一定比例计提作为事业部奖金包。对于事业部核心经营团队的奖金包，则按照事业部存量利润的a%+增量利润b%，作为经营团队的奖金包，牵引利润增量。

集团对事业部的组织考核和奖金包只牵引当期多打粮食，导致事业部长期以来只关注当期财务结果，整个事业部缺乏中长期战略规划，不愿意做长期战略投入。集团和事业部的战略短视，逐步让各事业部丧失竞争力。每个事业部都处于细分行业的3-5名，但利润率远远低于行业第一名企业。

利润少，奖金包少，人均奖金少，人才没有竞争力，公司逐步陷入恶性循环，与行业第一名差距越来越大。

4、增长or效率：某家具上市企业案例

这家家具企业2015年-2017年进入高速发展，公司规模从35亿增长到70亿，2年累计增长98%，与此同时，公司支付给员工的薪酬包却增长131%。

公司业务高速增长的同时，公司的编制管理开始失控，员工人数基本与业务增长持平，增速达到102%，这样就导致员工人均薪酬只增长15%。

在这家公司咨询调研时，两个声音让我难忘：

·老板说：公司支付给员工薪酬包增速是公司利润增速的两倍，我非常愿意给员工分享，但为什么员工还是不满意？

·员工说：公司两年时间规模翻倍，但我们薪酬增长却低于行业平均水平，为什么公司不愿意与我们分享发展的收益？

这家企业是“增长与效率”的典型例子，在我过往服务的企业中是普遍现象。由于只关注业绩增长，而忽视了人均效率，粗放式增长导致“愿意分享的老板+低满意度的员工”局面，只能说非常遗憾。

5、增量or存量：某半导体上市公司案例

这家半导体上市公司的销售激励方案非常刺激，各销售部门只有业绩增长达到一定比例，比如销售收入增长超过10%，才有奖金。

公司牵引“高增长、高激励”的初衷是好的，但实际的结果是，公司近三年的增长率都在10%以下，接近一半的销售部门无奖金，公司为了避免销售团队溃散，只能每年额外拿出一部分奖金补贴没有奖金的部门和个人。

这是一个非常典型的“非常刺激的激励机制”案例，但最终的结果却是事与愿违，越牵引增量越没有增量，反而导致销售部门“踩刹车，控制增长”、“不愿意攻坚克难”、“不愿意投入长期战略”、“做波段，套奖金”等一系列短期行为。

其实对于被激励的对象而言，需要的不是“刺激的激励方案”，而是“相对稳定的激励方案”。

销售部门奖金公式：
1、当销售收入增长率低于10%，无奖金
2、当销售收入增长率超过10%，按照利润的20%计提奖金包。

大部分企业在设计激励机制时，缺乏顶层的思考与研究，更多停留在术（工具）的设计与变化。

一旦发现激励机制没有达到预期效果，则不断变更激励的工具与方法，如此周而复始，激励机制逐渐变成公司的鸡肋，食之无味，弃之可惜，缺了不行，做了没有效果。 

激励机制优化，本质是一次变革，必须在四个方面高度重视

企业活力除了来自目标牵引、来自机会牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动，正如任正非先生所言——企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。

企业激励机制必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。在优化激励机制过程中，必须重视以下四个方面：
 
1、重视理念

激励机制不是一个冰冷的制度，而需要充满思想与灵魂，这个灵魂就是公司创始人的价值管理理念，包括价值创造、价值评价、价值分配，将理念转变为激励机制设计，并旗帜鲜明的进行研讨与宣贯，从而牵引全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值。
 
2、重视设计

激励机制务必要做好顶层设计，解决好“分钱与挣钱”、“个人与组织”、“短期与长期”、“存量与增量”、“增长与效率”的核心矛盾。

3、重视沟通

激励机制关系到员工核心利益，不能做成一个速赢项目。输出方案的过程，就是沟通共识的过程。激励机制变革的每个阶段，都要做好沟通，顶层设计阶段实现高管共识，详细设计阶段实现中层共识，宣贯落地阶段实现基层理解。

4、重视继承

在学习外部优秀做法的同时，一定要继承企业自身优秀DNA，避免激励方案从一个极端走向另一个极端，从而实现新老方案顺利过渡。

激励机制优化实践表明：慢不得，也急不得！

2020年，我们辅导几家企业做了激励机制变革，包括TCL、方太、雅迪、太平鸟等知名企业，这些企业不仅成功实施了激励机制变革，而且在上半年取得了不错业绩。

一个激励机制的变革项目，通常至少需要6个月左右时间。总结这些企业激励机制变革的经验，有以下三个阶段值得借鉴：
 
1、顶层设计阶段：

标杆学习：公司中高层打开视野、思想松土，对标学习标杆企业在激励机制方面的优秀实践，做到“心中有全景”。

调研诊断：对公司现有激励机制进行深度调研，识别出公司激励机制存在的主要问题，尤其是未来战略视角，识别出战略对激励的核心诉求。

高管共识：高管对公司激励机制的核心问题进行共识，针对排序靠前的问题，研讨优化路径并确定优化顺序，做到“手中有场景”。

2、详细设计阶段：

奖金架构设计：对公司激励要素进行梳理，设置不同激励导向；对公司人群进行划分，对操作类和专业类员工采用不同的激励策略。对公司奖金包进行划分，分为经营性奖金包、战略性奖金包，设置不同的管理方式。

公司奖金包设计：从战略诉求的视角提炼公司奖金包生成指标，按照公司战略规划，测算未来三年的奖金激励效果，确定公司层面总奖金包的生成机制。这个环节要实现“聚焦战略，总额控制”。

体系奖金包设计：基于前三年各体系的奖金包占比，结合各体系未来三年的人数变化，测算各体系的总奖金包和人均奖金水平。参考公司对各体系人均奖金系数，调节各体系奖金包占比。这个环节要实现“均衡发展，组织协同”。

部门奖金包设计：将部门区分为作战部门和平台部门，差异化设计奖金生成机制；作战部门从自己打的粮食生成部门奖金包，平台部门从服务部门分享奖金包。这个环节要实现“群体奋斗，获取分享”。

个人奖金分配：制定部门奖金包分配权限与导向，区分部门火车头与员工的分配规则。这个环节要实现“以奋斗者为本，拉开差距”。

3、宣贯落地阶段：

对于企业激励机制宣贯，必须按部门、按层级沟通，确保员工正确理解公司激励机制，从而牵引员工行为的改变。宣贯过程中，公司高管必须作为主力，亲自讲解公司激励机制变革目标。以共识创造效率，以认同使管理有效。

重要的事情说两遍：

新冠病毒没有速效药，更多赖人体自身的免疫与康复能力。

犹如今天企业面临种种危机，应对危机的方法唯有一个，就是持续的变革，增强自身核心竞争能力。

这个过程中，首先应该优化公司的激励机制，牵引做到“利出一孔，力出一孔”，当员工干劲有了，干法自然就有了，变革才能事半功倍。企业如果不变革自身激励机制，即使在2020年能够侥幸生存，但也无法应对未来更为残酷的市场竞争。

最后说三点：

1、疫情和各种危机与挑战，正在逐步调整员工对激励机制的态度，比如员工开始关注组织目标、开始接受奖金可升可降……，我们要借机优化公司的激励机制。

2、设计新版激励机制之前，一定要先复盘原有的激励机制，哪些方面是有效的？哪些方面是无效的？不仅是工具、方法分析检讨，更是要在底层激励理念上复盘总结。

3、激励机制的变革需要从长计议，而不是临时抱佛脚。如果我们希望第四季度输出方案，至少第三季度就应该开始思想松土与顶层设计，让激励机制真正平稳和有效。

【相关链接】向华为学习：战略规划与销售激励