作者：张诗信

在本系列文章的上一篇中，我给出了这样的观点：民企招聘不到满意的人才，是因为通常在三个方面存在问题：一是，人才激励手段过于单一；二是，用人和育人体系存在缺陷；三是，招聘功能不够健全。本文专门谈一谈企业在招聘关键人才时涉及到的激励手段问题。

企业在招聘普通员工时（比如生产线上的工人），薪酬是一个绝对的条件。因为，普通员工大多文化水平较低，没有“宏伟”的志向，看不清楚复杂事物的内在联系，把握不了不确定的未来趋势，他们于是更在乎当下能够拿到多少工资；因而，绝大多数普通员工找工作，主要考虑的问题是，用人单位将给他们开多少工资，甚至有许多人仅仅为了多得到一点点的工资，会选择频繁跳槽，愿意加班加点地工作，乃至愿意从事危险性工作。

但是，对于中高级人才们来说，他们的想法就要复杂得多了。正如我在本系列文章中多次提到的那样，人才们往往同时希望获得三样东西：一是，获得足够的金钱回报；二是，获得良好的职业机会或平台；三是，希望工作对自己要有意义。这意味着，企业在招聘关键岗位人才时，单纯用薪酬来吸引目标人才，可能是行不通的；几乎可以肯定，现在和未来，承诺高薪酬，只是招聘到满意人才的必要条件，而不是充分条件。
许多民企一直在为“要不要在招聘人才时承诺高薪酬”而纠结。因为：承诺了高薪酬，很可能意味着要损失利润；不承诺高薪酬，便招聘不到满意的人才；承诺了高薪酬，也未必能够招聘到满意的人才！
其实，这里有一个被民企普遍忽视的问题：人们都十分认可“高薪酬”在招聘人才中的作用，但却普遍没有意识到“高薪酬”其实只是一个相对概念。如果民企能够充分地认识到这一点，就将发现：“高薪酬”这个概念其实是有许多“文章”可做的；通过巧妙地设计“高薪酬”，招聘到满意的人才就将可能不再是大问题。

但是，我必须同时警告性地指出：不要带着先入为主的观念轻率地否定我的上述观点；我的观点是否有道理，请认真读罢本文后再下结论不迟。

高薪揽才面临的五大问题
毫无疑问，企业发展不能没有人才。但是，招聘到满意的人才现在越来越不容易。于是，许多民企便想当然（往往也是有充分的理由）地认为，只有提高薪酬待遇，才能招聘到满意的人才。基于这一认知，民营企业家们不得不一而再、再而三地把牙齿咬得咯咯作响——在直线部门主管和HR人员的直接或变相“要求”下，不断提高对人才的薪酬待遇承诺。

我们暂且不谈承诺了高薪是否能够招聘到人才，而是先来分析一下高薪揽才可能导致的问题。在我认为，高薪揽才会带来以下五个方面的问题，值得民企注意。

一是，直接导致企业利润减少
帐很好算。以一家年销售额1个亿的民营为例。如果它决定用100万的年薪招聘一位销售总监，而它上一年的销售纯利仅为5%，那么在利润率不变的情况下，这位销售总监就必须保证在当年将销售额增长20%，才能弥补企业为聘用他而增加的支出。如果他不能使企业的销售额增加20%（或者采取提高销售价格或减少销售费用的方式，增加100万元的毛利），那么企业聘用他就是不合算的。

但企业又不得不采取高薪酬的方式招揽人才，因为不这么做就招聘不到人才。当然，民营企业家在做出高薪揽才的决定时，一定还有另一种考虑，就是相信或期望被聘用的人才未来能够为企业创造利润（包括直接和间接）。至于，高薪招聘来的人才届时是否能够为企业创造利润，那就是另外一回事了；无论如何，这里多多少少有“赌一把”的性质。

二是，带来内部分配不公，进而导致企业用人成本全面上涨
企业高薪聘用人才的另一个可想而知的后果是，它可能会导致内部分配不公平。比如，以前的销售部门的主管年薪只有30万，其直接下属的年薪约15万。现在，忽然来了一位年薪100万的总监，这一定会在其他销售人员以及公司里的其他岗位（首先是同级别岗位）人员的心里击起“波澜”。面对由此而造成的“不公平”问题，企业可以通过“说服教育”或“强权压制”的方式，“捂住”不公平情绪的蔓延，以及由此而带来的其他一系列负作用。然而，实践反复证明，无论企业怎么“捂”，接下来必然会导致企业整体用人成本的全面提高。

—— 为消除高薪聘请“能人”而导致的某种程度的不公平，企业往往不得不考虑给那些绩优的员工“适当涨薪”，这将进一步刺激其他人对薪酬上涨的期望。

—— 在招聘新的人才时，企业领导、HR部门的人员或直线用人部门的领导，会因招聘存在压力（一时难于招聘到理想的人才），而自觉不自觉地参照前面的“样板”来给出薪酬，这将进一步刺激到员工们的“敏感神经”。

—— 拿高薪的人才们大都知道，企业一定会对自己有较高而且急切的业绩期望。为了不让企业失望，他们在急于出业绩的愿望下，希望招聘到更多的优秀下属，并希望激励团队中的已有成员们努力创造业绩，于是他们也会在招聘时采取高薪策略（至少会采取“适当提高”薪酬的方式），并通过多种“物质刺激”的手段来激励现有的团队。

上述一连串的组织或个人行为，将必然导致企业整体用人成本或直接或间接、或缓慢或迅速地提高。请注意，近年来，企业用人成本的普遍提高，看似与“大环境”有关，但实际上在极大程度上与大环境中的每一家具体企业的上述行为有关。

三是，纯粹借助经验招聘，很容易对人才“看走眼”
大多数民企在招聘人才的过程中，采取的是“纯经验招聘法”，即在招聘过程中，参与招聘的人员往往纯粹借助于过往“阅人无数”的经验，来判断候选人才的意愿、能力、素质。这种招聘人才的方式有时候也能“碰到”确实不错的人才。但是，无数聘用人才失败的案例一再显示出一个共同的特征：在招聘人才时判定候选者是“很难得”的人才（不然就不会决定招进公司里来），但在使用一段时间之后，却又发现他的能力并不能满足要求，于是后悔当初在招人时“看走眼”了。这正是“经验主义”惹的祸。

我们的研究显示，在采取高薪策略揽才时，如果依然采取的是“纯经验招聘法”，“看走眼”的概率会非常之高。按说，采取高薪揽才策略，参与竞聘的候选人才多，企业会更加重视，为什么反倒更容易“看走眼”呢？

这是因为，高薪酬会吸引那些个人形象、工作背景和学历背景优越的人前来应聘；他们为了使自己被录取，往往也会有“超常的现场表现”。在这种情况下，如果招聘者仅仅只是借助经验对应聘者进行评估，而不是借助像“E9人才管理标准”那样的方法来系统地“剖析”候选者，就很容易误把那些更加“高大上”的人选当成“英才”给招进公司里来。不能说个人形象、工作背景和学历背景更加“高大上”的人一定有问题，但有一点值得高度警惕：越是“高大上”的人才，越是不缺少职业机会（很多企业都在“抢”他们），他们中的一部分人很可能会抱着“做一天，拿一天的高薪”或“实在做不好就辞职”的想法；当他们这样想问题时，一般是不大可能做得好的。

四是，当管理体系不健全时，高薪聘请来的人才将很难产出高绩效
即便上一点不是问题——的确通过承诺高薪招聘到了真正优秀的人才，也并不意味着招聘到的人才就一定能为企业创造价值。这是因为，如果招聘到的优秀人才出身于跨国公司或国内一流的大公司，他们“下嫁”到“管理落后”的民企以后，很可能会面临“不适应性”的问题，即工作环境变化了，他们的能力可能就很难发挥作用了。

在这种情况下，他们很可能会对工作环境或条件提出很多要求，比如要求企业为他们配备更多更有能力的下属，要求企业的管理体系更加规范，要求组织的分工更加细致，要求企业采取更“科学的”方法来培训和激励员工，等等。如果企业不能满足他们的要求，他们很可能就不能有效工作；而如果企业满足他们的要求，则会导致企业成本的大幅度上升；最重要的是，成本增加了，也不意味着一定能够产生好的效果。这也是许多人才“意气风发”而来、“灰头土脸”而去的根本原因。

道理说起来很简单：中国工农红军在井冈山时期，共产国际派来的李德毫无疑问是军事专家，但是在中国革命的土壤中，他的能力是发挥不出来的，只能起破坏作用；实践证明，只有毛泽东的军事思想才有效。然而，并不是每一位民营企业家都能参透这一点，都能预见到人才的行为规律。许多民营企业家在招聘人才时，似乎已经形成了“赌一把”的心理习惯。
五是，在企业出现经营不景气时，可能迅速把企业推向危险境地
采取高薪揽才策略的企业有必要了解一点，在企业有钱赚的时候，高薪政策并不会给企业带来特别严重的后果，无非是企业多赚一点或少赚一点的问题——折腾得起。但是，在经营不景气时，高薪政策的后果则可能是毁灭性的。

许多民营企业家都知道，很多跨国公司在中国市场已经风光不再了，但却并不一定知道导致跨国公司在中国市场出问题的原因。原因其实非常简单，它们的高薪政策导致了固定用人成本过高，并间接导致了其他管理成本的增加。过高的用人成本，在企业经营形势良好、赢利可观的情况下，看不出有什么问题；然而，一旦经济形势转恶，过高的人力成本和由此带来的过高管理成本，就成为压垮它们的关键性因素。

众所周知，这几年欧洲的希腊、西班牙等国出现了严重的经济危机。危机的背后，极大程度上，其实也是因为这些国家在经济景气的年代，制定的公共福利政策太过优裕，一旦国家经济由于各方面的原因出现问题时，优裕的公共福利政策便成为了压垮这些国家的“最后一根稻草”。

一个不争的事实是：现在没有多少民营企业和跨国公司（国企除外）知道三年以后自己是否还能赢利；而另一点则是十分清楚的，就是员工的工资福利只会上升，不会下降。到那时，如果出现了经营不景气，企业将如何应对呢？对此，就不用我多说了。

需要特别声明：我的以上论述并不表示我反对企业高薪揽才；事实上，现在和未来，企业如果不采取高薪政策，就根本不可能招聘到满意的人才。在这个意义上讲，高薪是必须的；问题在于，怎样设计具体的高薪揽才政策呢？下面我就来谈论这一问题。

“高薪酬”只是一个相对概念
我想再强调一次刚刚表达过的观点：现在和未来，企业如果不采取高薪政策，就根本不可能招聘到满意的人才。但是，我的进一步的观点似乎更值得大家重视：“高薪”只是一个相对概念。

—— 有些人到一家企业工作，更看重的是那份工作对于他的意义，或者说那份工作可以帮助他实现未来的梦想。企业如果给出高薪酬，他当然十分欢喜；但即便企业给出的薪酬不那么高，他也有可能是没有怨言的。比如，一位生活在二线城市、以家庭和孩子为中心的女性职员，她只愿意做“朝九晚五”的工作，而且要求就近上班，但是她的专业能力较强，上班时间也总能够竭尽全力地工作，你给她年薪6万元，她可能已经十分满足了；在她看来，这就是高薪。问题在于，这样的人是你需要的人才吗？

—— 某种数额的薪酬看起来很高，但如果换一种算帐方式则不一定就高。比如，你承诺某位人才年薪不低于100万元，但是这100万元之中的大部分是与其最终业绩挂钩的，且其中有一部分是以公司股票期权的形式支付。你给出的这个薪酬，在你认为是“高薪酬”，但那位人才则不一定认同这一点，特别是当他“不大相信”你所承诺的未来时。问题在于，你是以怎样的条件来给予人才们以“高薪酬”的呢？

—— 某种数额的薪酬，如果对应的是“高端人才”，可能会是低薪酬；但如果对应的是普通工人，则一定会是高薪酬。比如，一家工业自动化设备生产企业，此前让有经验的工程师们来负责自动化设备的组装工作，该公司给每位工程师每月10000元左右的薪酬，结果是工程师流失率非常高，留下来的人员工作效率和质量也大打折扣。后来，该公司将其生产过程进行标准化改造，让普通的技工只在单一工作环节做简单重复的工作，这样一来，该公司每月仅给技工们支付4000-5000元不等的工资，技工们都高兴地不得了。采取这样的工作模式创新以后，不仅工厂的整体用人成本降低了，制造效率和质量也大幅度提高了。问题在于，你是否愿意并善于通过创新工作模式、来重新设计你公司的薪酬体系呢？

—— 某种薪酬水平对“一流人才”来说是低薪酬，但对“二、三流人才”来说则肯定是高薪酬。比如，你拿30万元年薪，指望聘请一位拥有名牌大学MBA学历、曾经在某知名跨国公司担任过高管的人到你的企业当高管，你可能很难让目标人才们动心。但是，如果你拿同样的薪酬从另一家普通民企聘请一位有丰富经验、但却只有本科学历的人做高管，在对方看来你给他的就是极高的薪酬了。问题在于，你是否认为后者是你希望得到的人才？

以上观点，引申出了我的如下四点建议。顺着这四个方向往深处思考，并且有针对性地进行实践探索，将可以在一定程度上解决高薪揽才导致的多重困境。

建议之一：全面关注和照顾人才的多种需求
在《E9人才管理标准解析》系列文章中，我多次谈到或提及如下观点：任何一位职场人士都希望从职场上获得三样东西——金钱、职业机会、工作的意义。但是，不同人的要求会有所侧重：有的人会更在乎金钱，并且总是希望尽可能多地得到金钱，甚至对金钱的希望完全不切实际；有的人会更在乎职业机会（或叫做“发展平台”），为了获得良好的职业发展，他们对金钱的要求可能不会很高，也愿意在工作上投入更多的情感、时间和精力；有的人更在乎家庭，认为工作不能影响生活，因而他们不希望工作太脏太累，不希望加班加点，不希望经常出差。

现在，我想顺着人才的这三种需求提出四点看法，以供民企中的决策者、直线管理者和HR部门的人员在招聘人才时思考。第一，由于不同的人才并不只是关注金钱，有的人才更关注企业的发展前景和品牌形象，企业应该抛弃过去那种侧重于“在金钱上做文章”来诱惑人才加盟的招聘思维。现实中，有许多民企，它们十分不善于规划和宣传，明明有很好的基础性品牌形象条件、组织规模和发展蓝图，但却给人以“私营”、“老土”、“落后”的印象。它们只要能够基于人才的需求和心理，在形式上和意义上对企业进行必要的“提炼”、“包装”和“宣传”，在同等薪酬水平条件下，就能增加对人才的吸引力。

第二，由于不同的人才对企业的要求是有差别的，因而企业应该针对不同的人才采取“公平但有差别”的薪酬政策。具体说：对于那些看重金钱的人，要让他们为金钱而奋斗；对于那些更看重职业机会的人来说，要让他们为机会而奋斗；对于那些更看重工作意义的人，要让他们为工作意义而奋斗。但我们的研究表明，企业最好能够同时用三个“桃子”（金钱、职业机会、工作的意义）吸引目标人才；而且，应该针对不同需求类型的人才，设计出不同的“桃子”组合来予以满足。

第三，采取我在《招聘中提9个问题，“伪人才”原形毕露（上、中、下）》文章中建议的9种方法来考察人才。那篇文章发表后，有读者提出了疑问，说张老师给出的9项标准太过苛刻，因为绝大多数人达不到标准。然而，他们没有转过弯来：标准的确很高，但要看你怎么使用；你可以通过设置权重的方式降低某些标准的要求，你也可以录取只有中等得分的人才。但是，为了有效地识别人才，你有必要使用这套标准，因为你只有采取高标准，才可能更有效地分析和判断不同的人才分属哪种类型。

第四，企业不能只是偏好一种类型的人才。太多的“同类项”人才聚集到一起，也会导致一系列问题。比如，更看重职业机会的人固然很好（他们可能一定程度上对金钱的要求不会特别高），但一个团队中如果有太多看重职业机会的人，也是有问题的：企业能不能有那么多的机会给每一个人？有的话，当然更好；没有的话，部分人才就很可能会跳槽。因为，他们急于获得职业上的成功，能力又比较强，外面又不缺少职业机会。

建议之二：将高薪酬与业绩严格挂钩
这一建议，看起来基本上是废话，因为一提及相关概念，大家都明白是怎么回事。但是，由于这种性质的薪酬政策是许多企业愿意采用的，且许多企业采用的效果差强人意，故而我还是想绕舌几句，仅供参考。只说三点意见——

第一，有许多“人才”不愿意接受“低底薪、高绩效奖励”的薪酬政策。他们的理由通常是，他们在上一家公司拿的无责任底薪较高，所以他们希望在你这里既拿到高底薪，又拿到高绩效奖励。有许多善良的民营企业家，缺少与这类“人才”们打交道的经验，他们会认为对方的想法是“有道理的”，因而常常会动摇既定的薪酬政策。其实这是没有道理的。我们为众多企业提供人才管理咨询服务的经验显示，要求过高的无责任底薪的人，极有可能只是“伪人才”（至少是十分自私的），因为他们对自己是不自信的，对企业也是不信任的；他们更看重在当下“旱涝保收”，而不会为企业的利益着想。至于，他们也“希望拿到高绩效奖励”之说，那只是用来掩盖他们的真实动机的技巧；其实，他们根本就不大相信能够在未来拿到多少绩效奖励，能拿到的话，那只是锦上添花的事情（或叫做“意外的惊喜”）。

第二，在设计绩效奖励政策时，不能只注重考核结果指标，而应侧重于过程指标的考核。没有好的过程，不可能产生好的结果；最终结果往往会受到多种因素的影响，因而不好把握，容易发生分歧。但是，过程指标则是相对独立的，是容易衡量的，不太会产生分歧。另外请注意：企业在过程绩效考核指标的设计上，多花些心思是绝对值得的，因为它将极大地促使企业管理的进步。此外，绩效考核目标不能定得过高，过高的绩效考核目标，意味着难以得到有效执行，因而会导致人才对企业的不信任。

我举一个例子，大家就能理解重视过程指标的好处。我们有一家能源行业的客户，它有一项业务是发展城市天然气加汽站、工业园区天然气管网和需要大量使用天然气的工业客户。该公司过去考核这类业务的开发人员的业绩时，采用的只是全年性的结果指标，比如一年开发多少个项目、实现了多少销售额和毛利等，并根据考核结果发放绩效奖励。但是，由于该公司终端项目的开发周期比较长（有的长达两三年），且影响项目成功的因素非常多（涉及许多政府部门和其他利益相关者），这就带来了许多问题。

比如：销售人员十分努力地工作，也不意味着有好的最终业绩；销售人员过程中不努力，有时候也能产生不错的最终业绩；企业往往没法有效地监控销售人员在区域市场上的行为，也不能及时有效地解决销售人员在工作中碰到的问题；由于只考核结果指标，企业对销售人员实行的是“放羊式”管理，这不利于销售人员和销售管理者的成长；等等。我们接手该公司的咨询项目以后，几经努力，改变了此前的考核体系。说来十分简单，我们仅仅使用了两项关键的过程性考核指标来替代此前的结果性考核指标：一是，考核每位区域总监和销售人员每月获得新项目的机会；二是，考核每位区域总监和销售人员每月推进项目的“里程碑事件”。仅仅作了这样的调整，该公司的销售管理难题便得到了有效解决。

第三，对股票期权的承诺要特别慎重。这个道理大家都懂，故不赘述。

建议之三：减少对人才能力的依赖
民企之所以要花高薪聘请人才，之所以花高薪也往往聘请不到满意的人才，之所以花高薪聘请的人才不能创造出满意的绩效，一个重要的原因就是，企业对人才的能力要求太高。对人才的能力要求太高，意味着能够满足要求的人就会较少，或者企业为获得人才要付出的代价就会较高，即便企业有幸获得了满意的人才，也可能由于多方面的原因，人才们并不能为企业创造价值。为了解决这一问题，我在五年前就提出了一个叫做“减少对人才能力的依赖”的观点，并且在许多企业应用取得了良好效果。

现实中有许多实例，可以帮助我们理解什么叫做“减少对人才能力的依赖”：所有的现代化大桥、高速公路、铁路，都是千千万万的农民工参与建设起来的，就任何一位单个的农民工而言，他们的能力素质是十分有限的，但他们却参与建成了现代化大桥、高速公路、铁路；城市里的高楼大厦、马路、人行天桥、电信管线等等，也大都是普通的工人参与建设起来的，就单个的工人而言，他们的能力素质也是十分有限的，但他们却参与建成了无以数计的现代化工程；著名的联邦快递、顺丰快递等公司，他们的快递人员的能力素质是普通的，但是他们却支撑了伟大的公司……好的，你应该已经理解了，这就是：通过有效的专业分工设计，就可能减少对人才能力的依赖。这一观点在此所体现的核心思想是：不过分依赖人才的能力，也就不一定要向人才支付过高的薪水；“高精尖”的人才难以寻觅，普通的人才满地都是。
换言之，企业可以通过有效的工作设计来降低对“高端人才”的依赖。请注意，朝着这个方向努力前行，并假以足够的时日，企业方方面面的管理都将会因此而升级换代。

在《E9人才管理标准解析》系列文章的第11篇（也就是下一篇文章），我还将就上述观点/策略展开更多的论述。敬请关注。

建议之四：用“二、三流人才”取代“一流的人才”
许多民企总是希望招聘到具有“三头六臂”的“能人”来立马解决企业的某些问题。这是导致不得不开出高薪酬、以及开出了高薪酬也招不到满意的人才的重要原因之一。

对“能人”（所谓“高端人才”）过于依赖的企业，往往在管理方面存在致命的缺陷：缺少有效的管理体系，不能保证系统的有效性，因而只有指望“能人”来保证企业或某一专业部门有效运营。但是，对“能人”的依赖，会导致一系列的问题产生：“能人”的价值观存在问题时，企业的管理问题必然层出不穷；“能人”的胜任能力存在问题时，企业的管理问题必然层出不穷；“能人”适应变化的能力存在问题时，企业的管理问题必然层出不穷……

我经常向民营企业家们表明这样一个观点：世界上并无真正“完美无缺”的“能人”；即便有“完美无缺”的“能人”，他们往往也都是明花有主，不会选择到你的企业工作；即便人力资源市场上偶尔会出现一两个“完美无缺”的“能人”在寻找工作，他们也未必会愿意到你的企业工作。我最后的建议是：放弃对“能人”的幻想。
当然，希望招聘到“能力更强”的人，是每一家民企共同的心声。但是，这里依然存在一个问题：你怎样评价一个人的能力。这个问题之所以值得提出，是因为许多民企在招聘关键人才时，并不具备有效识别人才的能力，这也是我为什么要写《招聘中提9个问题，“伪人才”原形毕露（上、中、下）》那篇长文的原因。由于缺少识别人才的能力，很多民企的招聘者往往把那些形象养眼、拥有高学历并有著名公司工作经历的人等同于“能力更强”。

我有一个仅供大家参考的观点：对于大部分不能从风险投资商那里或股市上圈到“大把”金钱、而只能“老老实实”做生意赚钱的民企来说，与其花高薪聘请那些有大公司工作背景的“高大上”的所谓“一流人才”，还不如把目光聚焦于那些来自普通企业的“二、三流人才”。理由是：“一流人才”难得，找到了也有风险，没有风险成本也高；“二、三流人才”则比较容易获得，聘用成本与风险也相对较低；只要企业善于不断改善管理体系，“二、三流人才”将也能够创造出“一流人才”不能创造出的业绩，而且成果可持续。还是用一个实例来佐证这一观点吧——

我们的一家客户企业老板，几年前近乎执迷般地笃信“一流人才”的作用，先后高薪招聘了十几位“一流人才”到公司出任各专业部门的总监级以上职务。这些人才既有著名大学硕士学历，又有著名跨国公司工作经验，每个人在应聘时和任职初期都自信满满、气宇轩昂。但不幸的是，他们当中没有一个人达到老板的期望，最后不得不灰头土脸、满腹怨气地相继离开公司。该公司为此直接损失1500万元以上，由此导致的间接损失和机会损失更是无法数计。不过，近两年来，在我们的影响下，该公司不再单纯偏好“一流人才”了，他们转而寻找“二、三流人才”——更多地从普通民企中招聘有经验的管理者，并注重“眼晴向内”培养人才。这样一来，公司反而生机勃勃，企业管理不断进步。

附录：企业可以怎么做
招聘人才的成本十分高昂，用错人才的代价更是无比昂贵，而获得人才的难度却又在与日俱增。为此，我们认为，企业应基于现实和长远的考虑，花大力气构建一套有效的“人才招聘管理体系”。有效的“人才招聘管理体系”，应具有以下三项核心功能：

（一）能够最大范围地获取目标候选人才。其意义在于：10选1，只能得到庸才；100选1，才能得到优才；1000选1，一定能够得到英才。

（二）能够精准地鉴别真人才和“伪人才”。无数聘用人才失败的案例无一例外地显示，纯粹的经验性招聘模式是不可靠的；只有借助类似于“E9人才管理标准”这样的评估系统，才可能避免在招聘中“看走眼”。

（三）能够促使企业人才管理水平的全面提升。人才招聘看起来是独立的系统，但实际上与后续“使用人才”、“培养人才”和“保留人才”密不可分：企业构建“人才管理招聘体系”，将促使企业的人才使用、培养和保留体系不断得到优化；不断优化的人才使用、培养和保留体系，反过来又可以促使人才招聘取得更好效果。