《行为管理学》书中指出:在一项对员工的激励研究中发现,实行计件工资的员工,其能力仅发挥20%~30%;在受到充分激励后,其能力则可发挥至80%~90%。
也就是说,同一员工在充分激励后,发挥的作用是激励前的3~4倍。
激励的本质,是运作各种激励工具,满足业务的需求,激发员工活力,使其能够最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性。
激励是一个整体回报体系,包含物质激励和非物质激励。其中,薪酬激励作为重要组成部分,起着尤为关键的作用。
薪酬激励的方案设计,最终目的是实现商业结果。通过价值分享来撬动价值创造,进入良性循环。
企业如何设计薪酬方案呢?
基于战略选择薪酬规划
一、薪酬规划的背后实际是效率的规划
它要解决的核心问题是,如何将有限的薪酬资源,动态差异化地投入被激励对象,最大化激发人力资源效率,提高人力资源投入产出比。
大部分企业希望通过合理的薪酬规划,达到“减人、增效、人人多分钱”的效果。通俗地讲就是:3个人干5个人的活,拿4个人的钱。
可以说,薪酬规划决定着未来企业整体的薪酬水平是领先、跟随还是落后;决定着企业薪酬结构/激励结构分配比例是短期、中期还是长期;决定着企业薪酬策略也就是工资包、奖金包的分配。
薪酬水平,简而言之就是发多高的薪酬,这是企业和员工最为关注的一点。
对企业而言,它决定了人工成本的高低;对员工而言,它决定了收入的丰厚程度。
二、确定薪酬水平,主要基于企业的总体战略
如果企业是发展型战略,则会偏向实行高弹性且透明度较高的薪酬战略,强调员工的参与度,强调员工与企业共担风险、共享收益。
如果企业是稳定型战略,那么薪酬战略则以保留人才和维稳为目的,强调薪酬管理的标准化和连续性。
如果企业是收缩型战略,那么薪酬战略则以经营业绩和成本节约为导向,适合窄带薪酬和短期激励。
假如一家公司是发展型战略,导向的人才策略是用精兵,则会决定薪酬水平上选择领先策略。
三、薪酬结构本质上是价值分配策略
薪酬水平确定后,就要把薪酬总额进行划分,薪酬结构本质上是价值分配策略,要在薪酬包中明确固定部分、浮动部分、长期激励部分各自的占比。
企业处于不同发展阶段时,薪酬结构占比会动态调整。比如,某高科技公司处于初创期,部分核心岗位的员工,更看重的是公司未来而不是当下,薪酬结构中股权与期权等长期激励的占比也会更高。
就薪酬策略来讲,工资是基于岗位价值、个人绩效及人才市场的竞争需求确定的,确定后是必须发放的,属于刚性成本。
奖金是基于公司经营结果,部门组织业绩和个人绩效支付的变动性现金报酬,需要根据不同的业务特点,形成差异化激励规则,以产生不同的激励效果。
四、针对工资包和奖金包的管理,需要制定不同的策略与方案
以华为为例,其在薪酬分配策略中明确提出:控制刚性,增强弹性;防止高工资、高福利对企业造成的风险;让队伍始终保持饥饿感。
具体到工资方面,从2008年开始,华为就遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的原则。
以岗定级,指工资应体现岗位价值,岗位价值不同,岗位级别不同,工资不同;
以级定薪,指根据职位价值确定薪酬等级,薪酬等级不同,固定工资不同;
人岗匹配,指根据个人任职水平进行岗位匹配,人岗匹配情况影响个人工资水平;
易岗易薪,指员工岗位发生调整薪酬将同步进行调整。
这16字方针,也是华为职位和工资体系最根本的原则。
在奖金设计方面,华为提倡获取分享制,从自己创造或者支持的业绩中分享利益,牵引员工多劳多得,最后保障员工的综合收入,在行业处于领先水平。
虽然华为强调在激励上“拉大差距”,但是同时也强调“全面覆盖”,除了金字塔的高层和中层,还重视金字塔的基座,关注到每一个角落的人。
提升对外竞争性
对外竞争性,关注的是目标达成时,员工的综合收入在行业中是否具有竞争力。
当企业面临人员招聘困难和流失严重的情况时,很有可能是因为薪酬的外部竞争性不够,特别是在企业的发展期,需要大量引进人才,这时尤其需要关注薪酬竞争性,及时根据市场水平动态调整内部薪酬体系。
薪酬水平外部竞争性策略主要有以下四类:
一、市场领先策略
主要指在同行业或同地区市场上保持优势的薪酬水平。
其主要的优势在于,可以吸引和保留高质量的劳动力,某种程度上,能够抵消工作本身所具有的不利特征,比如工作压力大或工作条件差等;另外,降低跳槽率。
市场领先策略适合以下几类企业:
处于快速成长期的企业,希望借高薪酬吸引人才;
效益好的企业,崇尚劳资合作与利益分享;
资金雄厚的企业,借高薪酬体现企业实力;
薪酬成本在企业总成本中占比较低的企业。
二、市场追随策略
市场追随策略是使用最广泛的做法,指企业根据市场平均水平,来确定企业薪酬定位。
一方面,可以采买猎头顾问公司的行业类薪酬报告,或者定制薪酬报告。然后,对标所属行业或对标企业的薪酬水平,以及不同岗位类型的薪酬,进行对比,确定企业的薪酬定位。
另一方面,持续积累对外洞察时,收集到的薪酬信息,这些信息主要从招聘或猎头渠道获取。而且这类信息资产针对性强,可以帮助企业直接了解具体岗位、具体公司的薪酬情况,数据含金量较高。
三、市场拖后策略
市场拖后,即在同行业或同地区市场上保持较低的薪酬水平。
市场拖后策略适合以下几类企业:
受人工成本约束较大的企业,例如,处于衰退期或遇到财务危机的企业;
注重其他形式的补偿(高福利),或注重长期激励的企业。
四、混合策略
混合策略,是指企业根据不同职位类型,或者不同员工制定不同的薪酬水平决策。
这种策略具备灵活性和针对性。
比如说,针对劳动力市场上的稀缺人才,或者企业希望长期保留的关键职位上的人才,采取薪酬领先策略;对于富裕劳动力以及鼓励流动的低级岗位员工,采用追随或拖后策略。
这么做,既有利于公司保持自身在劳动力市场的竞争力,又有利于合理控制薪酬成本开支。
保持对内公平性
对内公平性,指的是内部平衡,相同努力的员工获得相对公平的收入分享。
影响企业薪酬公平性的原因可能有以下三个方面:
一、员工薪酬过高
由于特殊原因,员工不合理地拿了过高的薪酬,是影响企业内部公平性的主要因素。
那为什么有员工能够拿到过高薪酬呢?
一种可能是因为这些员工在企业发展过程中,承担了阶段性的困难任务并较好地完成,公司给予了“涨薪”的嘉奖,但完成任务后,不再承担重要岗位或者重要职责,薪酬却无法下降。
还可能因为员工在入职时薪酬比较高,在多年的普调中不断上升,逐渐影响了公司内部公平性。
针对前一种情况,华为公司的做法是发放项目奖励。对于完成重大项目的员工,给予一次性嘉奖,或者通过岗位特殊津贴,来阶段性地上浮工资。
比如,在海外艰苦区域,可上调一级工资加艰苦地区外派补贴,当员工离开艰苦区域后,工资即恢复到原有的岗位水平。
对于后者,企业应该考虑调整调薪的方式和调薪比例,取消简单的普调,变为有计划、有针对、有规则的调薪。
这样一来,企业可以在一定程度上,降低各级中薪酬水平已领先员工的调薪比例,适当放缓调薪的步伐,将薪酬不合理过高员工的薪酬,重新拉回到合理区间。
二、引进的优秀人才
公司根据业务发展的需求,经常会引进特殊的优秀人才,而优秀人才的引进,通常需要特殊的激励政策。高薪酬就是最常见的一种激励。
人才引进固然重要,但是如果存在许多高薪酬的员工,就会影响企业整体薪酬的公平性。
遇到这种情况如何处理呢?
其实,个别优秀员工高薪酬,并不会影响公司整体的公平性,但要注意的是,应尽量保持相同岗位总收入的公平性。
对此,可以采用阶段性的年薪制,通过承诺依据工资加绩效结果奖金的具体金额,打消高端人才前期对公司发展不确定性带来的不安全感。
在高薪人才入职一年后,可以重新调整薪酬结构,对工资、奖金、长期激励进行综合调整,逐步与公司内部员工拉平。
三、常年未调薪的人
此类员工一般是在岗位上的业绩达不到公司的要求,同时企业缺乏合理的淘汰、调岗等机制,导致此类员工常年“挂车尾”。
对于此类员工,应及时调整岗位或淘汰。该类员工不仅影响企业内部薪酬公平性,而且影响企业内部员工,对岗位任职要求的认知,所以需要尽快做出调整。
激励是一个整体回报体系,除了我们今天说的薪酬激励,还包括:
健康:医疗、保健项目,员工心理关怀;
发展:愿景与目标牵引、机会、职位晋升、培训;
关系:荣誉激励、沟通(如绩效辅导)、人文关怀(尊重、信任、体验);
……
企业需要学会经营激励,既要用“薪”激励,也要用“心”激励。
来源/ 乔诺咨询;撰文/ Florla