前言 

　　就我个人而言，不论是自己成功的经验，还是在华为这样一家优秀的世界级企业的工作经验，乃至现在的创业经验，都让我深刻地体会到管理这件事并不简单。

　　要做好管理，需要在理论之上还要融入大量的管理实践，而非简简单单地掌握一些知识和理论，更重要的是在实践中去锻炼。

　　我认为，比知识更重要的是对人性的洞察。

　　“管理”这个词，其根本在于“管人”。所以对人的深度管理，是企业家、高管需要重点关注的，而人又是有共性的。

　　那么，人性到底是什么？虽然行业有别，但员工来到一家企业是为了什么呢简单来说，就是为了升职加薪。

　　所以，企业管理要回答这些根本性的问题。接下来，我将对人才培养过程典型的问题进行分享。

　　一、人才培养 

　　1.人才培养的误区 

　　人才一定是企业自己要扎扎实实培养的，“拿来主义”是不行的。

　　因为人才培养是一项辛苦的任务，很多企业通常会倾向于引入有现成经验的人才。但事实是，空降兵的存活率很低。

　　为什么空降兵的存活率很低？

　　我认为是选的人不对，这个原因可能要占到90%。

　　空降兵一般是成熟平台的复制者，这类人在一个成熟的公司体系里是颗“螺丝钉”，形成了良好的职业习惯。但是脱离了原来的平台，就很难基于新的企业现状去发现问题、解决问题，大部分都是“知其然，而不知其所以然”。

　　此外，这类人的身价一般都比较高，比如有BAT（百度，阿里，腾讯）的背景，很多企业怀着很高的期望招揽他们，结果干了三个月后，老板期望越大失望越大，往往都不欢而散。

　　2.干部的4项能力

　　关于干部素质，我认为一定要有企业自己的培养体系，干部一定是要从自己的成长体系中生长出来。

　　围绕这一点，我们要关注的是干部人才池，如果企业招进来的人将来都不可能成为干部，那是没有意义的，干部是选不出来的。

　　所以，从选人的入口开始，就要选出具备干部潜质的人——参考人才选拔的五项素质（主动性，概念思维、影响力、成就导向和坚韧性）等标准。

　　当潜在人才的“池子”越大，将来这批人成长为干部的基数就越大，干部体系就会越打越强，企业也会越强。

　　我认为干部需要具备以下4个方面的能力：

　　第一，是战略能力，包括战略的理解力和战略的执行力；

　　第二，是变革能力，当下市场竞争激烈，企业投入很多精力去做协调，这样低效的组织一定会被市场打败，所以发现问题要勇于变革、善于变革；

　　第三，是流程打造能力，要优化干部管理的“一亩三分地”，提升效率；

　　第四，是团队管理能力，要善用人、正确地评价人，带好队伍，人才是干部带给公司最有价值的资产。

　　3.干部内部培养体系 

　　第一，干部是打出来的。

　　干部的培养首要是着眼于在岗的实战培养，所以要培养干部具备多岗位的轮岗经验，要给予他们一些跨项目的管理经验，只有这样他们才能够在实战中成长。

　　第二，要注重培养干部的学习能力——案例学习、实战学习，要让他们从经验中去掌握学习方法和能力。

　　第三，要关注中、高层干部的视野培养。

　　很多公司规模大了，但干部无法晋升到高管层，主要是因为干部的视野太狭隘了，局限在自己的一亩三分地，对外部的竞争、对行业的理解不够，没见过大世面。这种情况下，我们要给干部创造“走出去学习”的机会，跟外界优秀的企业多点相互交流，多参与战略研讨，让他们广开视野。

　　第四，要注重干部的非智力因素的培养。

　　比如，让干部学音乐，欣赏绘画等等。陶冶他们各方面的情操，因为管理是对人的管理。二次元这么火，70后在不懂的情况下，要和90后沟通就很困难。领导如果和员工没有共同话题，是没有办法带领这些员工的。

　　4.选拔干部的标准

　　干部是企业的中坚力量，建立干部的标准，即要选什么样子的人做干部，这件事情很重要。

　　我认为有以下四点对于选拔干部非常重要：

　　第一，五项素质是领军人才选拔的标准；

　　第二，要考察干部的价值观，如果干部的人品不行，不遵守社会公德，千万不要重用；

　　第三，共同的价值观是基础，干部要认同并践行企业的价值观。比如，以客户为中心，干部不认同，那么下级员工更不会认同；

　　第四，要营造公平竞争的环境。对干部来讲，绩效是分水岭。如果绩效不好，一定不要提拔，千万不要讲人情，干部能打胜仗特别重要。

　　二、内部选拔干部的方法

　　那么，除了公开竞聘，双向选择，内部选拔干部有什么好方法？

　　1.内部培养

　　华为从不采取竞聘的方式，也不搞任期，因为竞聘取决于有大量竞争者。通过公开竞聘的方式来进行人才筛选，确保过程公开，让更加优秀的人胜出。

　　如果干部人才的成熟度不够，准备度不足，竞聘就不一定能达到效果。

　　还有一种情况是，有些人才性格内向，不愿意去参与竞聘，而愿意竞聘、讲得头头是道的人不一定能力就很突出，可能只是善于表达，这样可能会导致任职的人不是最优秀的人。

　　再者，竞聘是和文化有关的。比如，在中国的学校里，大家都是被老师指定为某个职务，而欧美的学生，从小就为某个职务竞争。

　　所以，在国内的文化环境中成长起来的我们，不太愿意公开去表达自己的想法。

　　当然，除了竞聘以外，还有别的方法。比如，华为选拔干部，是通过提名，用不同的机制去PK来筛选干部。

　　干部培养是一个长期的事情，内、外部都要兼容并包，内部培养的确很难，但是需要坚持，同样，外部引入也要坚持。这件事情是因为难，所以我们才必须做。

　　换个角度讲，我们把最难的事情做到了，就是我们的核心竞争力，就和竞争对手拉开了差距。

　　2.管理员工要抓两头 

　　第一头，是前面的20%，二八法则说明创造价值的总是前面20%的人，所以对于20%的人要激励到位。

　　不管是国企还是民企，给予员工一条升职加薪的正当之路是不变的真理，这样员工就不会去铤而走险，另外想办法给自己开小灶。

　　制度建设、人力资源建设很重要，如果体制是完备的，大家就会顺着这条路为了共赢去做事。

　　前20%的人要挣到钱，那么最后的10%怎么办呢？

　　以华为为例。

　　2008年金融危机的时候，华为做了人才的动态调整，有一些成熟业务单元多出来了富余人员，如何处理这些员工？当时华为成立了“内部劳动力市场”，这些“富裕”的人，就进入内部劳动力市场，同时，公司把外部招聘停掉。

　　新的业务单元需要人，就把岗位拿出来，进行内部岗进行学习，学习完后再申请上岗。如果没有部门要你，那你就可能要拿最低工资了，同时要继续学习。通过上述的方式给后进员工压力，保持人才池的竞争力和胜出率。

　　最重要的一点是通过绩效等方式找出“271”里的“2”，这些人就是我们要培养的对象。

　　此外，人力资源体系的架构要以科学的评价体系为核心，获得优秀评价的人要给予激励，反之则淘汰。

　　评价体系要定好目标，分清责任，加强过程管理，结合战略管理、职位管理、人岗匹配和绩效管理激励管理，多面融合。

　　三、如何应对空降高管问题

　　1.空降高管的管理 

　　如果我们从国企挖来一位高管，而他与民企的经营管理又格格不入，这时，我们要如何处理？

　　我给大家讲一个案例，我的一个学员现在有两家公司，一家公司主要做策划和创意阶段的工作，另外一家是产业的下游公司，主要做会议的制作和标识标牌。

　　两家公司是上下游的关系，也是“夫妻店”，但各自也有独立性，夫妻之间也存在一些性格和差异。最后，这位学员决定两家公司分开经营，各自做自己擅长的东西，两家公司是两帮人同时在做。

　　公司外聘了一名高管，但是这位高管很难和这位学员达成一致性的目标，并且在沟通，用人和管理上存在问题。

　　我的学员就问我：这种情况下，绩效提升，人岗匹配度方面如何才能做得更好，建立更好的淘汰机制和薪酬管理？

　　第一，空降高管可能会有心理上的落差，会造成他在公司管理的体力和精力不足。

　　企业环境和属性的改变会让空降高管产生不适应感，比如国企各方面运作比较平稳，到了民营企业最不适应的地方就在于变化太多。

　　第二，国企的打法更多是讲政治讲政策，民营企业就要讲结果讲导向，这也是工作方法的区别。

　　第三，公司环境的转换必然涉及沟通方式的转变，因此和老板的交互方式不一样。

　　比如，国有企业的一把手，是大家求同存异找到共同点，民营企业的老板可能就很霸气，因为这公司是我的，你不听话就走，高管缺乏平等的感觉。

　　第四，如果空降高管做不好我们要及时调整，不要耽误彼此，快刀斩乱麻，把问题根源找到，实在不行就“分手”。

　　2.管理流程和管理方式

　　流程永远完善不了，管理永远是在迭代的，职业经理人要和大家达成共识，要以结果为导向冲上去，活下来。

　　举个例子，我的一个客户，去年要在公司做人力资源变革。

　　4年前他从国有企业挖了一个副总来做集团的总裁，但是挖来的高管在管理规范性上能力不足，三年就搬了个“阿米巴”进来，最后搞成了国有企业的办事风格。

　　我对这家公司做完诊断，和老板说：根本问题不是这位高管不行，而是他和公司的发展阶段不匹配，你们公司现在不是管理问题，是经营问题。

　　民营企业要的是生存，而不是规范、平衡、管理的完美。所以，即使三年内积累了大量的流程管理文件，但是没有任何用处，不能解决实际问题。

　　老板可能看中的是前国企高管的管理规范能力，但民营企业首先是经营为导向的，管理规范要慢慢梳理出来“哪些是和民营企业长期发展相匹配的”，否则就会绊住手脚。

　　四、如何处理干部上升瓶颈与人员流失？

　　如果老板依赖老员工，不注重新人培养，企业存在人才晋升瓶颈和流动性大的问题如何解决？

　　企业如果出现骨干上升通道封闭和流动性过大的情况，说明老板的经营思路已经落后了。

　　当下，面对竞争激烈的情况，想要持续经营好企业，必须掌握三个力量：产品力、销售力和交付力。

　　如果我们只是招聘几个人来做销售，产品却不迭代，就没有任何意义。所以产品力是企业发展的第一推动力，其次才是销售力。

　　当前，新客户的需求和几年前绝对不一样，有资历的销售员工尽管掌握了之前积累下来的资源，但是面对市场上新产品源源不断地面世，新的客户需求不断涌现，光靠老员工是无法应对的。

　　此时，领导者要敢于用“新”员工群体去面对应今天的消费群体，才能建立更广泛的新兴群体。

　　当下，企业能不能利用互联网，能不能直接打到终端，拼的是企业的运营能力。

　　其次，企业老板都不愿意学习的话，这家企业是无法构建学习能力的。

　　企业成长，永远是要去解决未知世界的探索。

　　那什么是一把手，什么是老板？

　　那就是那些学会怎么花钱，把钱花在刀刃上的人。一把手其实不用太关心怎么挣钱，而是要关心怎么花钱。

　　公司管理者要站在所有人的角度去思考，而非为几个老员工去谋利，要让每一层员工都看到希望，这是目前很多企业缺失的。

　　员工也可以做”试验田“对比，老板管一半，员工按员工的办法干，最后对比结果，看老板和员工谁干得好。

　　员工在自己的“王国里”真正地打出了一片天地，让别人看到了希望，很多事情就会更顺利，老板也就会随之改变想法。

　　五、如何针对基层管理干部设计领导力提升项目？

　　第一，基层管理者培养的目标是让他们掌握基本的管理技能。

　　基层管理者有独一无二的特征，就是从之前的“干活”的人转变成到“领导别人干活”。

　　因此，培养目标要围绕“如何从自己做事，到带领别人做事”，教会他们管理的基本点。

　　第二，培养基层管理干部的授课能力，给员工去讲课，要总结经验并进行传授。

　　第三，让基层管理干部学会给员工定目标，辅导并紧盯员工达成目标，将自己过去成功的经验总结并传授给下属。

　　第四，制定工作计划之后，基层干部需要督促下属执行计划，比如如何开周会，布置、分配任务等等。

　　这如果你的领导问基层干部：对于这个项目/任务，你的意见是什么？

　　干部说：领导你看着办。

　　这说明他没有形成自己独立的管理者的视角。

　　如何开会，汇报，述职，带着同事分析问题，总结经验复制，“逼迫”别人复制经验，我认为这一系列的动作都是基层管理者特别要重视的能力。

　　结语

　　最后，我做个总结。

　　第一，干部是打胜仗打出来的。我们说”上甘岭，上出干部“，所以好干部一定是从实战中培养出来的。

　　所以，我认为干部本人要敢于迎接挑战，越是大的困难就越要去克服和实现，这是我们进步的根源。

　　站在公司角度来说，领导者要给干部更多的实战机会，让他们去锤炼与成长。

　　第二，我们常说“宰相起于州牧，将军起于行伍”，所以领导者要注重基层干部的培养。

　　公司要建立稳定的干部培养和成长池，这样才能真正地将队伍的结构建立起来，才能培养出一支“来之能战，战之能胜”的干部队伍。

　　第三，干部队伍的人选要聚焦于那些有领军特征的人，并非所有人都适合成为干部，所以选对人很重要。

　　第四，领导者要在干部的成长过程当中给予培养和发展。没有人天生是干部，都要有训练和学习、成长的过程。

　　同时，干部的成长要和企业的发展阶段挂钩。

　　比如，当企业是10亿元营收的级别的时候，我们需要储备具有相应能力的干部。企业从10亿元营收跨越到100亿元营收的过程之中，我们就要储备能够创造百亿元营收的干部。

　　企业的增长最终取决于人的能力，特别是干部的能力。

　　最后，据我三年创业的经验来讲，我认为公司治理最重要的成果就是将赚到的每一分钱都投入到人才培养和干部培养的事情之中，这样公司才会一步步走向更高的层次。

　　我的分享到此结束，谢谢大家。

作者：冉涛，百森智投创始人、CEO, 原华为全球招聘负责人