来源：价值中国   作者：张志龙

综观企业绩效考核的风云变幻，衔接企业使用绩效考核的实际过程，只有科学的“绩效考核目标计划、成本控制、急、畅、准的信息流、新颖的管理理念、精锐的人才应用”才是现代企业管理竞争的强力后盾。

绩效考核不单单等同于绩效打分或绩效奖罚，科学的绩效考核衔接正确的操作思路才有助于企业摆脱员工与企业之间的对弈。

企业在绩效考核时往往会陷入一个对弈的怪圈：被考核者为了获得更高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够帮助企业改变原有的管理模式、解决问题，为企业在以后的发展战略目标管理中铺平道路，反而会造成考核者与被考核者之间的不信任，使绩效考核形同镜中花水中月。

   作为企业要想改变考核与被考核之间的对弈；

第一步：认清考核目的，改善运营不良；

作为企业管理者应当明确绩效考核的最终目的是“实现运营不良改善”。目前，许多企业绩效考核的最大的问题是，雇员对“绩效考核”在概念上存在着普遍性的错误理解。就连绩效考核提昌者也只是少数人才能真正认识到什么才是正确的绩效考核，其余大部分人员都将绩效考核等同于绩效打分或绩效奖罚，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分或奖罚使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少工资，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。

事实上，绩效考核的目的决不仅仅是划分奖金，它是一种全方位的企业运营管理工具，其目的有以下几点：

一、明确绩效考核的目的，考核不是为了奖罚，是为了更好的运营管理工作，进行预防、排查、改善不良、提升员工作的工作效率。

二、明确企业对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

三、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

四、增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性。

五、提高管理者的综合能力与员工的工作能力。

因此，设置公平合理的目标权重是绩效考核的基础。

第二步：抓大放小，突出重点；

很多企业绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲惫，考核工作亦失去了重点。采用KPI则可以很好的解决这一问题。KPI指的是关键业绩指标，其最大特点是抓大放小，突出重点，并强调人为性。

在KPI考核体系当中，不仅舍弃了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，用简单的表格描述不同岗位当前需要面对的主要任务，体现出管理中“突出重点，强调人为性”的原则。

基于KPI来进行绩效考核的改进，不仅抓住了重点问题进行分析，缩短打分的时间，而且将考核者与被考核者的注意力从绩效打分转移到绩效沟通上来。

除了设置KPI指标，合理设置考核频率也是提高绩效考核有效性的手段。从原理上来说，考核频率越频繁，则考核效果越好，但是在实际操作中，过多的绩效考核会占用管理者大量的时间，甚至会出现考核面谈中“没啥可谈”的情况。一般而言，中级层雇员考核事项少，工作变化多，适宜月度考核；高层管理者的工作任务跨度大，考核项目多，适宜进行季度考核。当然，实际操作中，也要考虑行业状况和岗位特点，例如房地产企业的任务跨度大，适合较长的考核周期（较低的考核频率），零售行业业绩变化大，有些岗位可以采用周考核。还有一些行业甚至可以采用非等分时间的考核，例如空调销售企业，一年当中可以分为几个销售季节，长可至三个月，短可以到几周，按照这样的销售季节进行考核，更为合理。

第三步：充分沟通，加强信任；

很多企业在以往的绩效考核中，对于绩效沟通做的很不到位，有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间草草看过下个月的工作计划，之后绩效面谈就结束了。这样的做法显然会把雇员带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够解决问题，吸取教训，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。可见，在绩效考核当中加强绩效沟通有多么重要。

合理的绩效面谈很具有技巧性。

首先要注意时间和环境。不要在嘈杂的环境中面谈，否则很难深入。最好在会议室中，并且落座不要分主次，这样有利于下属减轻压力感，主动表达意见。并且，绩效面谈双方要至少提前一天越好时间。避开繁忙的工作时间，也可以防止在面谈中心不在焉。

其次是话语技巧。主要有以下技巧：

1、建立并维持彼此信赖

2、面谈前要清楚地说明面谈的目的

3、在平等立场上进行商讨

4、倾听并鼓励部属讲话

5、不要与他人做比较

6、重点在绩效而非性格

7、重点在未来而非过去

8、优点与缺点并重

9、勿将考核与工资混为一谈

10、以积极的方式结束面谈

总之，要有效掌控面谈气氛，用心去沟通，不要走过场，摆架子，而是通过绩效，找出问题、解决问题、增加彼此信任，激发员工士气。

第四步：设置合理奖惩机制；

绩效考核之所以备受企业管理层与员工的关注，很大程度上是因为我们通常将其与薪酬和晋升相挂钩。因此，设置合理的奖惩措施是确保绩效考核的顺利实施重要因素。

考核与薪酬机制

经过岗位价值评估，每一个岗位都有其合理的薪酬价值，按照岗位的要求，完成企业的预期目标，才能拿到这个报酬。从理性的角度思考，岗位工资对应的是岗位对企业的贡献和价值。换句话说，不论出于何种原因，这个岗位在考核期间如果没有为企业做出任何贡献，是否应该拿本岗位的全额工资，考虑到绩效结果有可能是外部原因导致的，也有可能是人为导致，并且于人性化和法律的考虑，每个岗位的薪酬设定是为本岗位能力的价值体现，也就是说，即便这个岗位没有给企业带来任何价值，只要该岗位雇员没有被企业除名，他就能够拿到该的薪酬。这样的奖罚力度并没有侵犯员工的利益，而是有很大的人性化考量。

需要特别指出的是，绩效奖惩的力度可以通过绩效奖惩制度体系得到体现，过重或过轻的奖惩力度都会影响到激励效果。因此在绩效制度奖惩制定的时候需要掌握两个原则：

一个原则是“零和原则”。也就是说尽管不同的雇员有奖有罚，但是如果企业的总体绩效稳定，薪酬总额要大体保持不变。有些企业设置过高的目标，结果导致大部分雇员的薪酬都被扣发，严重影响了雇员情绪和绩效考核的有效性，显然，这与绩效考核的初衷是背道而驰的。

另一个原则是收入保证原则。高管的薪酬相对较高，其工作对企业整体绩效的影响也相对大，因此绩效奖金的奖罚占的比例可以大一些；基层雇员收入较低，与企业绩效的相关性较低，如果设置过大的绩效奖金奖罚比例，一旦出现较大的扣罚，就会挫伤雇员的积极性，甚至造成雇员离职。

其次是，绩效对薪酬的影响不仅仅在短期，也会在长期有统一的考量。比如在设计职业生涯规划时，就包含这样的内容。短期的绩效考核可能会有非人为因素的影响，但是长期的绩效考核结果却能够看出一个雇员的业绩与能力的成长。对于绩效长期表现出色的雇员，企业应将他列入人才梯队名单，并且在培训等方面针对他的能力缺失加以弥补，对他的个人价值观方面进行观察和辅导，使其个人价值观能够与企业价值观相匹配。通过一系列的工作，让他能够快速成长，实现晋升。当然，这个晋升不一定只是指的职位晋升，因为不见得有那么多的空缺岗位。所以，每年都可以做一次调薪，表现出色的员工，薪酬可以上调一到两个档位。  

考核与晋升机制

当然，有升有降才能够形成晋升淘汰的良性循环。

晋升淘汰制度是一个比较敏感的话题，很多人会把“淘汰”理解为“辞退”，即将实施的《新劳动法》中对企业辞退雇员也作出很多严格的限制，很多人也因此认为晋升淘汰机制将会遭到挑战了，其实这是一种误解。

企业有时候是需要通过变革来增加雇员的危机感和进取意识，淘汰并不只意味着辞退，降薪、降职、停职也可以叫做淘汰。当然，如果雇员绩效、能力、工作态度都恶劣到一定程度，辞退也是企业需要采取的必要手段，但是必须明确：晋升淘汰是一种激励机制，而不是一种裁员手段，如果绩效考核制度能够应用得当，因绩效不合格而被辞退的雇员应该会更少，而不是更多。

降薪、降职和辞退都不是盲目的，而是根据年度的综合考评结合价值观来评定的。降薪和降职的雇员，属于在个人能力和工作方法上有不足的雇员，企业暂时降低他们的薪水，是对他们工作绩效的正确评估；还有一些人需要把位子让出来给更有能力的雇员，但是企业并没有抛弃他们，而是给他们在企业继续工作的机会，能够在未来有所提升。被辞退的雇员往往不仅仅是绩效和能力的缺失，更多是出于价值观和个人道德的考量。

绩效考核作为企业管理的一项工具，虽经大部分企业采用，却往往由于理念差异和方法失当，很多时候不仅没有起到激励作用，反而会产生反作用。作为企业应当明确一个思路：绩效考核是一种同时体现激励和约束的沟通机制，而非一个戒律大全，更不是考核与被考核之间的对弈，因为考核的根本目的是强化数据清晰、信息流畅、提高雇员协作、提升作业效率、节约成本、降低管理者的工作压力。