企业最大的危机是管理干部缺乏使命感，没有激情、最大的威胁是管理干部没有责任感，而最大的挑战是干部不学习不进步，能力滞后，领导力不足。

当前中国企业人才成长的速度，远远不能满足企业发展的要求，因此制定适合本企业业务、人才现状的干部人才培养计划尤为重要！

训战结合，实战中发展

市场上，针对管理干部的培训课程五花八门，层出不穷，很多企业也产生了高度依赖的思想，把管理类培训外包给专业机构来实施，同时，中国企业的培训费用在节节攀升，但培训效果却依然堪忧。

乔诺专家大量研究优秀企业的最佳实践之后发现，即便是在企业规模不大的时候，建立自身的管理干部培养机制也是不可或缺的，完全外包模式的效果并不能达到预期，企业培训，必须从实战出发，用战斗力来检验培训效果。

一、管理干部是企业文化建设的关键性力量

企业文化类的培训需通过企业自身课研团队的开发，并需要邀请带有深深的企业文化烙印的内部管理干部进行授课，无法通过外包完成。

二、管理干部的核心职责是带团队

带团队的能力与方法与具体的业务场景强相关，与组织管控模式、业务流程、员工来源与构成强相关，各企业管理干部带队伍的方式和所需要具备的关键技能会迥然不同。

三、干部培养与发展要做到“三实”

实战、实用、实效。国际标杆A公司针对自身的每个发展阶段、以及不同业务的发展阶段，对管理干部提出了不同要求，培训内容和形式一直处在发展变化之中。

从创业之初注重价值观的植入和基础管理知识的培训模式，发展到了目前以自学为主的纯研讨会式的培训模式。A公司创始人认为“与其投入大量时间和精力去学习一些看上去“正确而完美”的管理套路，不如把更多的精力放在研究思考企业真正需要解决的关键问题上，并采取量身定制的人才培养方案。”

也就是从实践中来，到实践中去。为了做好管理干部队伍继任梯队的建设，A公司设计了分层、分级的后备人才培养计划。其人才培养项目体现的核心方法为“训战结合”，赋能现场让受训学员边学习、边研讨、边评审、边共识。

例如，新市场拓展的成功要素是什么？哪些是导致失败的主要原因？为了解决这些关键问题，需要我们具备哪些关键能力？我们如何才能有效提升这些关键能力？

A公司在培养项目上设计大量基于真实业务场景的实践项目、轮岗项目，这可以激活干部，并夯实管理干部对真实业务场景的理解，并大大提升解决实际问题的能力。

用最优秀的人 培养更优秀的人

管理者为了自己的职业发展，就会把培养人才作为自己的一项重要工作，因为业绩往往代表短期的成果，而只有具备强大的造血功能，才能保证企业的长期业绩。源源不断的人才成长机制，是企业走向基业长青的制度性保障。

一、普遍担心“教会徒弟，饿死师傅”的现象

资历深厚或者更有能力的员工，会担心自己培养出优秀人才之后，对自己的成长和利益构成阻碍，从而不愿意全身心地投入去培养人才。

如果仅仅采取强制性手段，许多管理者就会对人才培养采取消极、敷衍的态度。但是，如果把人才培养的效果跟个人成长和利益联系起来，情况就会大不一样。

二、人才培养与管理干部晋升资格挂钩

A公司的做法很值得学习借鉴。人才培养与管理干部晋升资格挂钩，公司制度里有这样一条明文规定：对于中高层管理者，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，并且育才效果同样也作为干部领导力的考核指标。

基于这些理念与规定，中高层管理干部为了自己的职业发展，就会把培养人才作为自己的一项重要工作。

三、制定中层后备梯队的培养计划

在A公司的中层后备梯队的培养计划中，一直坚持由培养对象的直接领导作为导师，全程参与培养过程，从制订有针对性的培训方案，一直到最后培训结果的评价，都由导师负责完成。

公司要求所有的中高层管理者，都要经过TTT（培训成为企业培训师）和教练技术的培训，并通过培训考核。

这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成长速度明显加快。

明确要求比提升技能更重要

大部分企业在业务发展非常快时会火速提拔基层管理者，但由于公司层面缺失系统的转身赋能机制，这些新任基层经理上岗后缺乏清晰的角色认知、工作方法以及必要的管理技能，导致工作中面临诸多挑战和困难。

其实，从个人晋升成为管理干部，从基层管理干部成为中高层管理干部，管理者职业发展的每次转身都是一个重大挑战，每一次转身都需要明确组织对自身角色的期望，基于新的期望来调整工作理念、时间投入、学习新的技能、发展新的关系，才有可能成功。

在2005年，A公司开始扩展海外业务，业务与组织规模快速增长时遇到了干部断层/短缺的问题。当时，A公司的国家代表都是30几岁，是销售出身、业绩非常好的员工，都是火速提拨的年轻干部。当时年轻的国家总经理们并不会主动去学习，只重视打单，对利润、对管理、对财务不重视。

当时这群年轻的干部们自我认知产生了偏差，不清楚自己的角色职责，还是把自己当成一个单纯的销售人员，所以也不会主动地去学习其他需要的能力，这是典型的角色认知不清晰的体现。

所以，2007年，A公司销售与服务体系、人力资源管理部、公司内部大学联合启动了国家代表培训项目（CMDP），帮助国家代表加速转身，并取得卓越成效。

因此，当业务环境变化时、新成立岗位时、岗位职责模糊时、即将迎接新挑战时，企业要对“重要&紧急”岗位，开展角色认知项目，帮助管理干部实现转身！

政治路线之后，干部与人才就是决定因素，干部培养与队伍建设不是为了好看，而是要打造一支真正能支撑企业商业成功的战斗队列。选择一批有奋斗精神的人、有追求的人、愿意奋斗的人，在公司内部搭建有效的人才培养体系，让企业良将如潮！

来源：乔诺之声；作者：刘缜，乔诺组织活力产品线总裁