信息来源：穆胜咨询

在人力资源工作中，组织开发（Organization Development，OD）应该是最火的模块或方向之一。OD专业的身价，明显高出一般的HR，好的OD更是供不应求。

OD火热，OD尴尬！

OD专业，被认为应该从组织层面思考人力资源工作，让人力资源工作更好地对接战略与经营。OD的覆盖面也极广，从组织设计到人才调配、激励设计、赋能设计，几乎覆盖了人力资源管理的所有模块。唯一的不同，可能就在于其出发点不是个体的“人”，而是整体的“组织”。

OD的火热，反映的是企业对人力资源工作过度自嗨、无法创造经营价值的不满。但相对于市场的火热，现有OD的发展并没有让企业眼前一亮。甚至有企业老板直言不讳，“除了称呼变了，除了多了一些似是而非的概念，一切照旧”。

几位相熟的企业家更是明确表示：“我们试听了不少市面流行的OD课程，但感觉那些所谓的新工具、新方法，还是人力资源专业自己的语言、自己的那套东西，并不是我们企业经营想要的，听不出生意的感觉。”

OD的立意显然没有错，但为什么就是做不好？

“组织开发”能不能做好，关键在于对“组织”的理解，而不是埋头强行“开发”。而要形成对于“组织”的理解，就必须懂生意。但我们看看当下HR们进行的财务分析，除了在营收、成本、费用之间做个加减法，还有什么有穿透力的判断？再看看当下HR进行的人效分析，除了用业绩和人数、人工成本做个除法，还能得出什么有价值的结论？而基于这些浅层判断，对于组织的理解又会有什么不同？

于是，HR们只好尝试从原来的思路制造出一些新工具来武装自己，但效果却是让他们与老板之间形成新的、更深的“代沟”。这就是目前大量OD们走入的歧途，这样的运作模式，在老板眼中就是工作“换汤不换药”。

OD悖论，OD方法！

所以，我一直在强调一个“OD悖论”——有能力做OD的人，必须有HRVP及以上的认知水平，而当一个HR做到了HRVP的级别，TA又为什么要冒险去做OD？

做到HRVP，TA会逐渐接触生意，逐渐累积对于组织的认知，会逐渐上一个层次。但此时TA所有的认知全是经验性的，全是基于自己所在企业的，这种认知很难迁移和复制。所以，如果这位HRVP要辅导OD开展工作，迁移成本就会比较高，例如一位优秀的天赋型高尔夫球手，不一定能成为好教练。

那么，问题来了，OD有方法论吗？可以培养出来吗？

答案是肯定的。我认为，OD从业者们必须从几个层次建立对于组织的理解：

第一层是搭建组织构型（Organization Architecture）——将商业模式（生意）翻译为业务流程，再将业务流程翻译为组织结构，再将组织结构翻译为岗位系统。如此一来，OD们对生意的理解就分解到了自己最熟悉的领域——岗位。而如何“玩人岗适配”，这就是传统技能了。

第二层是塑造竞争优势——即基于这种翻译出来的组织构型，在每一个维度的设计上，都让公司相对于竞对具有起跑线上的优势。比如说，一般餐厅服务员的岗位只需要完成基本的服务，而海底捞的服务员是一个用户交互的界面，拥有各类免单优惠授权，能够根据现场感知提供超预期服务。
第三层是构建三级人才仓——即基于起跑线上的设计优势，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果。

按照这个标准，市面上有多少合格的OD？大多数OD，在每一层上都在打折扣：

第一层上，他们一般只管岗位，但问题是，不基于商业模式、业务流程和组织机构的理解，他们真的可以定义出岗位吗？一个“深关系”和一个“重产品”的企业，他们的sales岗位职责可能完全不一样。
第二层上，有几个OD会扫描竞对，给出创意型的设计？我们辅导企业时，都告诉HR们要建设企业的人力资源情报系统，要学会扫描竞对，没有一个HR口头上会反对，同样，没有一个HR身体上会行动。
第三层上，不少OD还不清楚企业的核心人才仓是什么，什么先做，什么后做，每个阶段要给老板什么样的交代……这些基本都是模糊的。

如果解不了上述问题，那这些名义上的OD就只能算是传统的HR，自然扛不起“OD”这面大旗。

OD进化，OD宝典！

那么，如何破解这个问题呢？其实，最大的难点还是在于组织构型的设计，而在组织构型的四层设计中，组织结构的设计又是难上加难。

道理很简单，从商业模式到业务流程，有运营状态可以验证；但从业务流程到组织结构，似乎就是“公说公有理婆说婆有理”；而一旦确认好组织结构，要设计出一套岗位系统似乎也并不麻烦。所以，关键就卡在了对于组织结构的理解上。

当前，不少企业老板还喜欢自己设计组织结构，他们的逻辑简单而质朴：部门大了，就拆成两个；部门小了，就合并成一个；要前线的灵活性，就为他们授权，并配置组织建制；要前线的规范性，就把权力和部分职能收上来……

我一直认为，当所有人对一个问题的答案完全相同时，要么就是这个问题太过简单，要么就是思考太过浅薄。

但如果你说他这设计有问题，人家三句话就给你挡回来：第一，这企业是我一手创立起来的，业务你没我熟吧？第二，这帮兄弟是我一手带出来的，人你没我熟吧？第三，这个企业一步步走到今天，它的历史你没我熟吧？几句话怼得你没脾气！

更有一些认知水平不高的人振振有词：“组织设计嘛，各有各的道理，没有标准答案。”严肃的管理科学，俨然变成了小姑娘的画板，被认为可以随意涂抹……

这种情况下，别说OD没法影响组织结构的设计，连我们这种专业机构也很难形成影响。公平点讲，之所以形成这种局面，HR实践者和我们这类专业机构都难辞其咎。正因为市面上没有专业机构对外传递出组织设计的专业性，才会有人认为这个领域可以随意freestyle。

事实上，组织设计绝对是一门科学，而数字时代的组织转型趋势（走向平台型组织），更让这门科学变得博大精深，必须有方法论的指引才能驾驭。OD离开这些方法论，就只能摸着石头过河，结果可想而知！

试着回答如下问题：

前台是什么？难道就是一个个销售单元？或者是一个事业部？
中台是什么？难道就是一些功能部门（供应链、研发等）？他们对于前台的支持如何实现？如果他们官僚，不支持前台打仗，应该怎么办？
中台有哪几类？什么是业务中台？什么是组织中台？什么是数据中台？三者之间是什么联动关系？
后台是什么？他们的功能究竟是坚守规则，还是输送资源？如果后台官僚，不支持前台中台，应该怎么办？
如何衡量中后台的贡献？中后台与前台的绩效之间如何联动？
……

上述问题，都是数字时代进行组织设计需要面对的非常基本的问题，但99%的OD都很难回答。不巧的是，当老板们开始关注组织转型，开始向OD们释放压力，OD们如果拿不出让人眼前一亮的认知，老板们就又会接管这个领域。结果自然是双输，老板玩坏了组织，OD失去了职业尊严。

如果OD们需要回答上述问题，塑造自己的专业性，那么，我建议您关注这本专业研报——《2022中国企业平台型组织建设报告》。这里有我们精心总结的组织转型趋势、细心打磨的方法论、耐心收集的各类高价值数据……我相信，对于一个有野心的OD，这会是一本职业宝典。

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