很多企业都希望学习海底捞的管理方法。在绩效考核方面，海底捞的“不考核利润、考核满意度”始终是一大特色。它重视门店管理者的绩效考核，并将客户满意度作为绩效考核的核心，这对其他企业是否具有借鉴意义？

海底捞企业在获得商业成功后，得到很多企业的关注。在绩效考核方面，海底捞重点考核服务满意度的特色，也得到了不少企业的模仿和学习，但是能够取得成功的并不多。通过本篇案例，华恒智信分析员结合长期开展绩效考核咨询的经验，分析各个企业能够从海底捞考核方法中学习的方法和技巧。

首先，绩效考核重在对干部的考核，其次才是对员工的要求。中层干部与管理者在企业中承担着战略的下达、分解、监督落实等关键作用。因此，对中层干部与管理者的考核至关重要。一些企业将考核目标全部拆解下放到了员工的考核指标中，却忽视了干部与管理者的中介作用。很多企业将考核指标做的很细，对员工要求很高，而对干部的要求却马马虎虎。事实上，从长期咨询实践来看，对干部和管理者要求不到位会导致组织缺乏公平性，使员工产生不满。而且不利于人才培养。海底捞认为：唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。在实行师徒制的企业中尤为如此：新员工需要以“师傅”或直接管理者为标杆，学习知识、提高工作能力。因此，对干部更应该加强要求。

其次，好的绩效考核需要有好的考核主体（即有合格的考官）。很多企业希望将绩效考核做的很完善、很细致、量化，来保证考核的准确和公平。事实上，只有完整的工具，而缺少合格的执行者，依然会导致考核管理的失败。例如，如何根据考核目的解读各项考核指标？如何横向、纵向对比考核成绩？如何根据考核成绩指导、规划员工和管理者的工作？这些都需要丰富的经验和专业的能力。如案例中海底捞做的：“对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的‘人’的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。”

最后，考核指标的选择上，应从战略目标出发，并体现二八原则。很多企业提炼考核指标时，容易出现多而全的情况。事实上，指标多并不一定好，重点在于企业要抓什么。例如，在海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养干部。这就是企业战略的要求，换一个企业，培养干部或后备人才可能就不是最关键的。这取决于企业要引导大家去将重点放在哪个方面。因此企业在制定考核指标时，应首先明确企业核心战略，再逐层分解到考核指标当中。并按照二八原则，凸显最重要的工作。

从以上几个角度来分析，是我们建议各个企业需要向海底捞学习的内容，而不是简单地学习“不考核利润”的现象或者“组织神秘顾客”的方法。明白了考核管理的实质，更有利于建立符合本公司实际的考核体系。

信息来源：北京华恒智信人力资源顾问有限公司