台积电创始人张忠谋，被誉为“半导体教父”。

在他的带领下，台积电从一个默默无闻的企业，成长为市值破4万亿的巨头，并且连续11年独占鳌头。

晚年，张忠谋将其驰骋国际商场数十年的宝贵管理经验，浓缩为条理分明的9条思考，并在“经营管理专题”课程中倾囊分享，供大家学习参考。

流体形组织：层级越多，主管的附加价值越低

一般的企业组织，不可避免地会形成金字塔式的结构，这种模式的缺点在于，下情上传时要经过数个层级，当最高层听到时不仅为时已晚，讯息也被“过滤”得只剩1/10。

现在有了电子邮件系统，讯息传达的效果或许会改善一点。金字塔式组织还有一个缺点，就是减少了各级主管的价值。在台湾，常看到三个人就有一个人管，这个附加价值很低，一个企业的层级越多，主管的附加价值也就越低。

我这20年来所喜欢采用的模式，是革新性的扁平化组织，层级少，每个人管理的事情多，常常是十几个人向一个人报告。

还有一种流体形组织，就是同层级的人可以管别人的事。这种互相参与的管理，可以建立开放的“建设性矛盾”环境，互动机会多了，很多问题都可以在同一层级之间解决。

总经理最好不要管太多事，而将大部分时间用在思考未来上。如果事事都要报告老板才能获得解决，无异庸人自扰。

公司董事长要花75%的时间思考未来，总经理也要有50%的时间在这方面，同层级主管的工作可以互相替代（Mutual Replaceable）。

这个不是理论，已经有成功的案例，例如，过去我在德仪的时候，大家同仇敌忾很合作，我相信有5年的时间是这样的气氛，如果能够实行成功的话，效果会很好。

企业再造：牵扯到人事问题最麻烦

企业再造（Re-engineering）最近很流行，其实这是一个很大的金矿，再造的目标有企业流程及组织的再造。

企业找顾问公司来进行再造，通常他们只做流程的再造，而不碰组织的问题，因为组织再造会牵涉到人事问题，这个最麻烦。

实际上，再造就是将不需要位子的人去掉，也就是一种金矿。可是这一点东方的文化不像西方那样方便，东方讲求人情味，常常是最上层的人也知道不需要某个职位的人，可还是把他留下来，这样让年轻有为的人不能升上去，其实很不好。

我主张要把人情味以其他方式表达，例如提供优厚的资遣费等。

组织层级多，让两三个人就有一个人管，不是训练员工的好方法。我认为理想的方式，好比现在这十个人都学会游泳，但还没真正游过长距离，我就会把他们丢到海里去让他们游一公里，不要找擅长游泳的人在旁边抓着他的手带他游，但是有救生员坐快艇在旁边巡逻，看到有人快淹死了再去救。

训练员工最好的方法，就是给他事情，也给他责任。理想的状况是，一个主管大概管七八个员工，这个主管就好比那坐着快艇的救生员。

责任归属：争取很多人的同意是白费精神

流体形组织还有一个特性，就是责任归属很重要。虽然在这种组织中，每个人要多管别人的事，同位置上的人也可以互相交替，但是组织伦理最重要之处就是责任归属。

一个主管在做决策的过程中，无论是什么阶层，他可以去询问朋友或是同事，但是事情决定之后，责任一定在这主管本人身上。

在决策过程中，有些主管常常有错觉，认为多数人赞同这个意见所达成的决策，就是最稳当、最没有风险的决定。这样万一结果是对的，大家自然高兴，如果结果是错的，“至少大家都跟我一样意见”。

其实这是错误的，你征询过的人很少会认错。因此在美国政府或企业，有很多重大决定，参与决策的人要提出书面意见。

1962年美国发生古巴危机，肯尼迪总统向内阁阁员询问，某一个阁员抱持与肯尼迪不同的意见，肯尼迪就建议此阁员将反对理由以书面形式表达，等到时间过后再予以验证。

这种模式如果使用在一般企业，做书面的决策理由是会付出代价的，因为这样有伤和气。

花时间去争取很多人的同意是白花精神，不如你多思考这个做法究竟后果如何。

权责关系：责任比权力要来得早

通常大家喜欢谈授权，主要的目的是授责，授责应该比授权要多。被授权的人要是没想到有授责的话，那就根本不应该被授权。

假设，现在有个总经理不开明，要用自己人作为拉丁美洲分公司的总经理，那业务副总一定会不高兴，因为他没有被授权用人，可是我的观点是，因为这个总经理没有授责。

在企业里，通常授责的情形比授权多。授权好比是自己创造出来的地心引力，例如有人经过提拔被授权，可是他并不是马上就拥有权力了，而是要靠下面的人尊重你，才会开始有权。

在这种程序中，责任比权力要来得早，年轻有为的人勇于负责，权力才会慢慢进来。那些坚持先有权再有责的人，或是希望权与责一起来的人，到最后常常是两个都不来。

企业传承：知道老板最担心什么

假设现在一个公司的总经理要选定继任人选，他或许锁定三四个人。这些被选中的人知道自己有希望，就会努力表现。

不过这种表现也有不同，有些人只将自己分内的工作管好，不去多过问别的部门，乖乖做自己的事。但是就老板来看，他要的继任人选，不只是在自己职位上的事务，而是看他能否知道，老板最担心的是什么事，如何来解决。

在美国企业里，很少看到继任人只管自己部门的事，而是会选一个勇于担事、负责的人。

在老板观察继任人选的阶段，他最关心的就是自己担心的问题该如何解决。而董事会升任一个人做总经理，也不是要他管小范围的事，而是要大范围地管全公司的事，所以一个继任人选要有“我要去表现”的冲劲。

岗位区别：Sales是蹦蹦跳跳的，但Marketing是思考型

组织有不同的功能单位，包括工程、研发、生产企划、信息科技、人力资源、财务、行政、法务、Sales/Marketing等，这里我不一一介绍这些功能，我只就Sales/Marketing这两个职务来讲。

首先谈翻译，两个词都翻为“营销”，不好，Sales和Marketing是两个完全不同的工作。我把Sales翻成“营销执行”，Marketing则是“营销策划”，这样就分得清楚了。

Marketing要做哪些事呢？第一是去了解市场在哪里，有没有市场。如果现在没有市场，但是有潜在市场，就要去开发市场。

我举一个例子，有一家计算机公司叫慧智，他们开发Thin Client，也就是智能终端机（Intelligent Terminal）。这个产品的概念是，某些计算机不需要很复杂的软件在其中，因此就开发一个价格便宜、维修也便宜的计算机系统不是很好吗？我也觉得很好，可是要推广到客户那儿，主要是一些大公司，他们会问：“我不一定相信你呀！”

因此慧智的Marketing人员就要找出潜在市场，也就是把“容易说服”的公司找出来，这是个艰巨也很有开创性的工作，但是最大利益往往是属于开创者的。台积电在晶圆代工事业上的开创也是一个例子。

Sales是指你已经有客户了，Marketing是你去开拓一个荒野市场，同时还要决定哪一个客户应该先开发。我觉得经营企业最大的乐趣，就是开发市场的乐趣。

此外，Marketing人员也要决定市场需要什么产品或新技术，还要为产品制定策略性价格（Strategic Pricing）。有人认为，只要在成本上加一些百分比就是定价了，这是成本导向，很平庸的成本定价（Cost-based Price）。

好的定价法是价值导向的定价（Value-Based Price）。例如英特尔的Pentium处理器，价格的获利率在70%以上，一般定价的获利率只有40%，英特尔的处理器就是价值导向定价，晶圆代工的价格也是例子。

Sales的工作与Marketing是形成对比的，主要是追求客户与雇主的双赢、充满活力。我没遇过一个好的Sales不是很有活力的，我看到很多Sales都是跳跳蹦蹦的，但是Marketing却很少如此，Marketing是思考型。

一个Sales如果无法将一半以上的时间与客户在一起，就不是一个好的Salesman。此外Sales也负有机动售价（Tactical Pricing）的责任，就是当场看客户的情况决定减价或加价，主要看客户的个别情形而定。

两种激励：维持因子与激励因子

今天开始讲Incentive（激励诱因）。一般心理学家的研究，大致把incentive分为两类——

一类是“维持因子”，包括基本的生活费用。这个部分可以使一个人去工作，但是不能使人全副精神投入工作。维持因子还包括舒适的工作环境、公司设有餐厅、宿舍等。

另一类则是“激励因子”，包括成就感、除底薪外可供致富的金钱、团队乐趣及Recognition。Recognition有人翻译为“名望”其实不太对，说是“被认同”也没有“同”的成分，应该说是“被认识”。

心理学家认为，培养一个人的进取心及对成就的满足是很重要的事。如果你要找一群人跟你一起打拼，就要找有成就感潜力的人，如果找一群以赚钱为主要目的的人，我的经验是：赚钱固然是激励因子之一，但是这种激励没有成就感因子强，且非长久之计，常有人赚到钱后就失去激励因子而离开。

至于可供致富的金钱，无可讳言“钱”是一个激励因子，但是台湾的分红制度是没有“延期制”的，今年分了红，今年的激励因子就失去了。

团队乐趣则可参考我讲的“志同道合”，“志”是公司愿景，“道”是企业文化。

至于Recognition，有些中阶主管在某件事情上做得很不错，因此得到董事长或总经理的当众嘉奖，也是一种激励因子。在这里我可以分享一个个人观察，许多人在接受别人嘉奖时，会不由自主地往后退，这是为什么呢？因为他希望你讲得大声一点。

员工待遇：隐忧之一是员工习惯了“马上拿”

接着我要强调“待遇”这个部分，待遇也分为维持因子及激励因子两个层面。维持因子的待遇，就是最低的生活费用，也就是我们讲的“底薪”。

另一激励因子，又分为短期及长期两种，短期指对一年之内的成绩做激励，长期则是一年以上，有时可达5年、15年。长期及短期的待遇激励都是必要的，台湾员工的分红制度属于短期的，只要把今年的成绩做好，就可以分得一笔奖金。

但是分红不足以激励长期成绩，很多人拿了短期的分红就走掉了；还有一些人长期在耕耘努力工作，但今年没有成绩，不能表现在盈余上，该如何激励？

我认为，台湾缺乏让员工长期（努力）的激励因子，但是美国有这样的制度，主要且唯一的方式就是股票选择权。

十几年前我刚回台湾时，大多数人都不了解股票选择权。股票选择权是指：公司不定期授予员工购买特定数量的公司股票的权利。购买价格是以授予日当天的市场股价为准，或是不低于市场价85％的价格，让员工分5年购入。

假设公司今年指定你可购买1万股，那么你今年可以购入2000股，明年再购入2000股，以此类推，如果今年股价欠佳，你也可以保留今年购入的权利，等到未来股价上扬时再以原指定价购入。

这个制度，可以说是很多美国人在绩效良好公司上班致富的主因。在股票选择权制度之下，股价需要长时间上升，且得益于公司业绩持续成长，可以奖励像研发人员这种要长时间才有成绩者；员工要长期工作才能分期取得股票，因此可奖励久任的员工；同时，股东与员工利益一致。

但是在台湾，员工分红配股是有盈余就分，股价下跌股东亏钱，员工却照拿且白拿，因此股东与员工的利益不一致。

上个礼拜我在一场演讲中，提及现在台湾产业环境的隐忧之一，就是太多投资者及员工都相当急功近利，这种分红制度绝对是助长急功近利的原因之一。

就算我们现在再制定出股票选择权制度，但是员工“马上拿”股票已经成习惯了，一时之间要改变是很难的。另一方面，还要考虑与同业的竞争因素，如果我采用股票选择权而别人不用，员工也有可能流失。

因此，我相信即使未来可实施股票选择权，要让一些多年实行员工分红入股制的公司转变过来，也要好几年的时间。

主管的“塑造”教育：告诉下属他的弱点

中国与西方都强调赏罚必须相称，中文常说赏罚分明，西洋歌剧Micado中有一句“Let the punish feed the crime（让犯罪的人受到惩罚）”，也是英美文化对法治理念的缩写。

不过在企业界，受到惩罚的人很少，受赏的人却多如过江之鲫。绩效考核制度是为了达到激励与塑造所产生的制度，不过却很少有成功的例子，不成功的原因是常将重点放在绩效考核上，而忽略了“塑造”。

最近台积电内部也开始年度绩效考核，在一个会议上，我听到十几位员工对于绩效考核制度的意见录音，很多人都说主管打绩效不公平或很主观，但却没想到绩效考核有“塑造我”的功能。绩效考核制度的重点在于“培育塑造”，而不是仅看过往的表现。

在进行绩效考核执行时，很少主管愿意将下属的弱点坦白告知。其实如何告诉下属他的弱点，对于主管来说也是一种训练，特别是被选为继承人选的下属，要更仔细观察他的弱点。

主管必须有诚意，并且提供给下属的建言要有建设性。每一个人的工作表现都是可改进的，要有勇气对他讲他的弱点，不要以“我们的文化不兴如此”作为借口。

一个公司要改掉“不愿意检讨别人”的文化，能够检讨别人的公司，才会进步。很多主管怕下属产生反感，检讨绩效时就“你很好”、“我很好”地带过。这样的公司不会进步。如果你告知下属弱点，且其中10%或20%能够改进，就很值得了。

我在美国做事30多年，每个公司都有绩效考核制度，我可以说是这个制度的受益者。

在这30多年中，我深深体验过担任下属的感觉，（知道）为何他们不能接受上司的意见。我在美国总共经历过10位主管，其中只有两三位不会坦白告诉我缺点，其他七八位都很愿意与我谈我的弱点。

当然我也有自尊心，有时主管刚告诉我时我会起反感，但是过一两天后仔细想想有道理，会愿意接受，这才是关键。“三人行必有我师”，有些主管我并不一定佩服，但他们对我的批评仍然很有意义。

绩效考核制度的副产品，在于确认表现最好与最坏的10%或5%的过程，可同时达到激励效果与沟通效果。

对于绩效落到最后5%的员工，要与他们合理地说明，最后的5%不能永远在最后5%，如果每年都一样的话表示老板有问题。

在沟通效果上，绩效考核的结果应该让同级或是更高一级主管知道，这样就可建立一些调动人力的数据库，例如资遣名单（随时准备，备而不用），或是升迁名单。其中，升迁名单对于最好的10%来说，应该再进一步进行排名，使升迁名单更为清楚。

现在公司多半会举办很多训练，包括外训、公司内上课或是派到国外大学接受短期或长期的课程。这种课程有没有用？我想应该是有限的用处，这些不是培育的主要工具，培育的主要工具第一是主管与下属的切磋，第二是下属的自我学习，第三才是这些课程训练。

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