2021年，坐落在杭州湾新区的中国厨电行业领导者——方太集团迎来了又一轮的发展，在行业增长8%的大势下，方太以29%的增幅远超行业大盘，达到了155亿的收入规模。

是什么驱动了一家百亿企业的持续高速增长？让我们一起走进方太，揭秘这背后的故事。

如何从百亿迈向千亿之路？

逆势翻盘，源于三轮中西合璧的管理变革

回首二十多年的发展历程，方太董事长兼总裁茅忠群认为，是持续的三轮管理变革帮助方太走到了今天。

第一轮的变革可以称之为“西学优术”，发生在2001年到2007年的这场管理改进，帮助方太从一个初创企业做到了10亿规模。

通过学习、沟通、优化，方太不仅推行了“25条管理原则”，推动了“空降兵”与方太的有效融合，还导入了卓越绩效模式，以战略为导向、顾客为驱动，进行管理创新和技术创新。

在这一阶段，方太专注于国外流行的现代管理方法或专业管理体系，如绩效考核、流程管理、全面质量管理、领导力、工艺流程、设计理念等，在学习引进的时候掌握其精神实质，领会其先进管理理念，形成大量行之有效、极为宝贵的管理经验和方法，实现“西学优术”，为后面“中西合璧”管理模式的西方管理上面打下了扎实的基础。

随后的2008年到2017年，展开第二轮变革的“中学明道与模式初成”。在这10年中，方太边学习边导入中华优秀文化，逐步地萌发了一个想法：要建成一套适应性广、中西合璧的企业文化体系。

“十年磨一剑”，2017年“方太文化”模式初步形成，并首次超过了100亿规模。

然而，之前所建立的管理体系已经无法承载一家百亿企业的持续发展，2017年迈入100亿俱乐部之后，方太的业务发展陷入了连续两年的停滞期。

如何重新走上增长之路？

茅总带领他的团队在2019年7月，开启了第三轮“西学优术”的变革，用他的话来说：“这一次，我们相当于为方太重装了一套500亿乃至1000亿的管理系统，牵引方太的业务又重新走上了高增长之路”。

过去的两次管理变革，让方太分别攀上了10亿和100亿两座高峰，这次的1000亿目标，方太究竟如何通过打响四场必赢之战、走上集成作战的新增长之路？

力出一孔，牵引业务高增长的规划战

2019年，对于方太来说是不同寻常的一年。

外部，地产行业进入低增长、竞争对手饱和夹击、消费年轻化碎片化；

内部，2018年升级了全新使命“为了亿万家庭的幸福”，立志要奔向伟大的企业。

无论是面对外部环境和压力的冲击，还是自我成长和蜕变的内生动力，方太上下都在呼唤一场新的变化。

但问题是，变化从哪里开始、变化的方向是什么？

方太联席执行总裁兼运营副总裁何东辉介绍到，战略变革的项目就在这样的背景下应运而生了。

因为战略的价值，就是定位方向、凝聚共识，牵引整个公司朝着力出一孔的方向前行，并且帮助整个组织把资源聚焦在主航道上，最终保证目标的实现和新使命的达成。

方太导入战略的DSTE流程和BLM方法论的时候，这套方法已经在华为大放异彩，然而，要真正把这套系统落地成企业自身的能力，非常不容易。

前后3年多的时间，所有的高管和业务骨干都被深度卷入进来，甚至一线的每一个门店都开始制定自己的业务战略。

采取密集团队冲锋的模式，乔诺团队在方太内部开展了大量的培训和赋能，让所有人先理解这套方法的核心内涵；

进行全流程的项目导入，整个组织都完整按照DSTE流程节点的设计去推行和实施；

在全流程继续推行的基础上，又特别针对核心的战略洞察、战略专题管理、战略互锁等能力进行了强化。

3年的规划战，给方太带来的远远不止是当期报表上155亿营收的数字，更重要的3个价值和影响是长久而深远的：

一、整个公司上下拥有了一套共同的战略方法和战略思想，统一的方法论、统一的语言体系、统一的思维模式，大家更容易达成方向共识和业务共识。用更科学的同一方法去洞察机会、把握未来，组织能力和组织效率就得到了极大的提升；

二、干部队伍得到了有效锻炼，战略思维和战略能力实现了飞跃。一个组织的能力，既要沉淀在流程中，也要落在人这个最活跃的要素身上，当每个人的智慧和战略思想都被有效集成起来，决策质量的提升是显而易见的。

三、以战略为龙头去驱动组织能力的系统性增强，一方面以机会为牵引、捕捉并抓住最重要的市场趋势，另一方面以问题为导向、拉动各项业务能力的变革和提升，组织进入了良性发展的正循环。

利出一孔，驱动集体奋斗的动员战

战略确定之后，组织、干部和激励就是关键要素。

在与方太人文体系副总裁蔡江南的谈话中，我们了解到了整个组织活力变革项目的始末。

方太启动了一系列的业务变革，但是组织和管理的支撑上还存在较大差距：
只注重短期收入和利润、缺少长期目标；
新品类和新领域难破局；
人员增长率远远高于业绩增速、人效退步大；
干部看内部多、看外部少，危机意识和挑战欲望不足，攻坚克难的市场和领域无人突破等等。

如何牵引组织既在短期多打粮食、又关注长期能力建设，同时让干部在变革中勇于担当、主动去实现业务的变化以及文化的要求，就成为了这场动员战的关键所在。

一、考核体系变革：

方太形成了一套“仗怎么打就怎么考”的指挥系统。

流程上先基于战略、基于业务的判断，清楚的牵引干部和关键岗位的员工应该去抓哪些重要的事情，关键事件考核体系中被清晰的界定。

干部除了要去完成短期的任务目标之外，还必须要去做长期视角下的增加土地肥力、构建组织能力，并通过一套闭环管理的工具来实现。

使战略执行力大大改善，关键战役（如零售渠道变革、集成烹饪中心的业务增长、成本竞争力提升等）取得显著突破。

二、激励体系变革：

导入了工资包、奖金包和长期激励。

变革之后，能明显的感觉到组织中保持了一种高度的热情和协同的氛围，同时做到了打粮食和增肥力的平衡。

各部门开始自动自发的精兵简政、提人效，各业务线打开天花板减少目标PK、努力做增量，研发、营销、职能平台开始协同作战。

三、干部管理变革：

首先基于整体业务诉求规划干部管理全景，用科学的体系和清晰的蓝图去指引干部能力的建设。

抓速赢的项目试点再逐步覆盖：如以零售业务体系的继任计划为试点，并推广到工程、零售、电商和产研体系；如基于业务挑战提出“开创性经验，攻坚克难经验、多渠道管理经验”等清晰的干部标准要求，为人才识别提供了标准和明确导向。

干部梯队未雨绸缪，大量年轻、有冲劲的高潜干部被曝光和启用，从过去觉得无人可用到人才布局清晰可见；过去板结的干部，逐步有计划的流动，加速了商业领袖的培养。

整场动员战打下来，让方太的组织活力得到了前所未有的释放，让火车头干部的动力和责任都有了更扎实的落地，继任队伍的建设让方太实现了“人才倍出”的局面。

精准研发，打造极致竞争力的产品战

方太在产品上一直坚持高端、专业和独特的理念，以“因爱伟大”为品牌主张，致力于为人们提供高品质的产品和生活方式。

既然已是行业的领导者，无论是产品创新、品质、还是工业美学设计，都在行业属于领先者，为何还会催生打响产品战的动力呢？

谈到启动IPD变革的背景时，产品&研发副总裁诸永定给出了三大原因：

方太致力于满足亿万家庭的幸福生活，整个组织内部有一种通过产品创新来持续提升服务能力的紧迫感；

随着公司的规模增长，需要进一步开拓新产品业务，新老业务都需要持续升级来满足消费者需求；

虽然公司对质量一直有很高的追求，但相比产品的高端定位，成本却是方太的短板，如何在保证质量水平的基础上、成本能得到更有效的管理。

经过三年变革，产研体系在产品经营上更加自主，逐步实现重量级团队的自组织运作。

随着IPD的推进，与职能领域的业务运作集成性越来越强，决策效率不断提高。

实现了面向商业成功的产品线组织、对专业能力负责的职能组织并行发展，逐步实现产品和职能的两翼齐飞，具体表现在：

一、目标更加明确、责任更加清晰。重量级团队的跨部门运作，把公司高层的责任化解到了产品线，质量责任、创新责任、经营责任、增长责任以及顾客满意的责任，各个明确清晰到人。

二、人员的职业化专业化程度有了明显提升。大家碰到问题都不再泛泛而谈，而是把问题一个个分类打开、数据量化，整个组织做事变得有目标、有流程、有章法。

三、习得并拥有了开阔的外部视野。全国各个专业领域的最好方法、全球最好的方法、其他行业的优秀做法，开始有专门的组织和团队持续关注和学习，对行业和竞争有了完全不一样的理解。

整体操盘，让产品首销即畅销的营销战

曾经的渠道为王时代，方太打出了漂亮的营销战，但随着房地产精装修比例在不断升级，渠道流量的碎片化，都在呼唤企业构建更强的“以顾客为中心”的2C能力，提供更好的体验式服务和营销。

同时，随着内部产品线的丰富，越来越多的产品如何在三级营销组织中都能卖好、都能服务好？

商品如何有效管理？产品的渠道分货、价格如何管控？

2C管理的触角如何延伸到每一家门店终端？

一系列的问题，对整个综合管理能力提出了严峻的考验。原来通过5个大区直接管理100多家分公司的模式已经无法适应产品推广与销售。

对于以上问题，由方太销售&服务体系副总裁陈浩领导了零售变革，

一、设计了18个大区的组织方案，并新成立了产品GTM。

二、用关键流程、一店一策、优化ATST机制、引入SMR机制等举措，把三级组织的有效协同实现了落地。

三、在零售变革成功之后，又打造了面向一线作战的IPMS集成管理体系：零售集成化流程的架构设计、零售作战地图、建设零售总部司令部、构建知识管理体系。

这一整套的作战体系把产品、企业文化、组织能量更好的通过三级组织传递到了最前端。

变革之后，基于市场、基于消费者及厨电行业特性的2C能力在组织中得到了明显强化，把DSTE变革贯穿到了最小的作战单元——门店，每个区域、各个门店都有了作战地图、并实现了一店一策，在整个行业中实现了领先。

三轮变革成功的三大法宝

26年来，为了亿万家庭的幸福，茅总带领他的团队一直在探索，如何通过创新与变革来实现企业的持续有效增长。

当我们问茅总，如果用三句话来总结方太的管理变革经验，它会是什么？

第一我们鼓励大家利用咨询公司的力量。

第二知道如何用好咨询公司的力量。

第三在公司团队当中要广泛的达成共识，因为相信所以看见。

变革的事情，不能交给咨询公司就万事大吉了，我们要非常清醒，变革的主人一定是我们自己。

只有让内部团队学会并理解这些管理思想和管理流程，变革才能真正落地生根，产生强大反应。

沿着旧地图找不到新大陆，本次直播学习将会结合疫情、战争、贸易冲突新常态，深度剖析，期待参与学习的企业都能找到属于自己的新增长之路。

来源：乔诺之声；作者：方太变革项目组