作者：冯仑

我们在2015年工作安排的时候，有三个重大变化不能不察，不能不直面：一个是外部环境，一个是行业，还有一个是我们自身。
 
最大的挑战来自资本市场
 
当前的大背景是整个宏观经济和中国发展的转型，这个过程中区域和行业下行压力非常大，难以规避。而资本市场，包括汇率变动、金融改革等都是我们做决策时必须考虑的因素。其中对我们最大的挑战，是资本市场的成熟、发育，注册制将对上市公司的估值带来巨大影响。 整个资本市场只对六个产业或行业高估值，分别是五大新兴行业——互联网、云计算、人工智能、基因工程、大文化大娱乐大健康，加上传统的军工，而对房地产和其他传统行业估值恰当或者偏低。
 
有人才优势的城市才有行业未来
 
在中国这一轮创新驱动的增长当中，大部分二线城市是没有竞争力的。在以前靠卖地、高负债和粗放式的城市发展阶段，二线、一线城市都可以有机会。现在改为集约方式，改为以创新驱动和改革驱动模式，这对今后十年影响非常大。
 
创新靠机制、靠人才，而人才最多在北京、在深圳。现在成功的互联网公司60%在北京，30%在深圳，剩下10%在杭州和上海，其他城市一个也没有，这就是下一轮的基本趋势。有煤的山西不行，有矿的鄂尔多斯不行，有人才的才行。
 
比如做电影公司。中国电影市场马上成为全球最大的市场，单一票房记录在中国，《速度与激情》全球卖得最好的市场是在中国，一部电影卖20亿。中国电影人才肯定不在外地，在北京。
 
下一轮发展格局，看人才优势和体制优势。这些优势在中国6个城市：北京、上海、广州、深圳、杭州、成都。 东北最悲惨，每年流出200万人，断崖式下沉。
 
公司也有更年期，需要结构转化
 
公司自身的生命周期也是人才配置方面需要注意的。我们成长至今已是一个老民营企业。现在吹捧小鲜肉，巴结年轻人，是社会的进步。我们也曾年轻过。潘石屹办公司的时候25岁，现在51岁，当年与他一起创业的团队最小的23岁，现在也将近50岁了。我们当时的团队全都奔60，个别比我年龄还大。那时候我们能够做出相对比较好的业绩，确实也是要靠年轻，现在公司老化了是事实。
 
坦率地说，当人员老化，成为老民营企业时候，公司自身生命周期也到了一个阶段。公司也有更年期，公司更年期的时候需要结构转化。 我们当年20多岁时什么都不想，现在想太多，瞻前顾后左右平衡，失去勇气，当然业绩不行。20年后直面内部复杂关系，也使战略无法快速执行，这些都是我们自身的原因，是我们必须要面对和改变的，也是我们今天做出下一轮正确决策的前提。
 
转型要做好四件事
 
我们企业创办25年了，行业比较窄，做事谨慎，满足于负债率低、稳健、不进取，指望上市公司创造利润。这个心态是小媳妇心态，小脚走路，小步慢走。现在我们要由旧变新，由小变大，瞄准未来十年的竞争格局，只有这样我们才能够在未来十年保持持续增长，满足股东的期待。
 
为了达成这个目标，必须要做以下几件重要的事情：
 
第一件事，收缩战线，突出重点，裁减耗费资源但效益不大的事情。 我们要聚焦在今后十年快速增长的区域，而远离那些相对来说没有竞争力的二三线城市。
 
如果不在快速成长地区，我们做的任何投资，搭不了顺风车，整合不了资源。在黑龙江做事情，组织资源非常困难，银行、同行都不去，配合的人很少。在北京杭州上海做事，资源整理力度会加大，很便利。
 
所以战略重点的区域要集中。首先是聚焦京津冀，京津冀一体化，又在首都，我们把房地产开发业收缩、加强、聚焦，在京津冀重点把已有的大区块天津、香河、怀柔，做深做透。同时，我们杭州、上海也都有项目。
 
我们要专注在这些有大的增长且我们又熟悉的市场。我们知道深圳未来也很好，可是我们从来没去过，就不能贸然跑过去。
 
第二件事，做好房地产行业的微转型和小转型。
 
在传统房地产行业，我们第一要做好微转型，加大附加值。我们的做法是增加现代科技的应用。大家知道，智能家居、人工智能、生物医药、健康，新的科技非常多。我们一定要做出标志性的东西，在行业中具有独特的领先技能，得有这个信心、勇气和眼光。
 
如果在下一轮房地产发展中，我们区域集中了，但产品不能体现瞄准未来的水准，还是在做上个时代的事情。就像我们最近看到的，很著名的一家公司做豪宅，进去以后，大家唯一的评价就是“这是过去的产品”，罗马柱、大型水晶灯、园林，这些都是上一代的产品，上一代的豪宅是这样的——炫富。因为那一代刚刚富起来，豪宅就是炫富。
 
今后十年是客户体验的实惠。以前做面子，今后十年做里子。做里子的时候，就是要做好科技、环保、服务。从这个角度来说，我们会坚持绿色战略，增加高科技、服务业的创新发展，提升附加值。
 
我们更重要的还是要加大商业模式的改进，做好房地产的小转型。小转型面临的最大挑战，就是股东对于业绩下滑能否忍受。凡是做小转型的，阶段性业绩都有所下滑。
 
我研究了很多世界范围内房地产公司小转型的故事，新鸿基是离我们比较近的。新鸿基在十五年的小转型中，中间在第八、第九年的时候就拉过一次抽屉，原因就是业绩下滑。因为新鸿基是靠开发销售来支持转型，但是开发销售带来的现金流量必须是在经济周期上去的时候。如果经济周期变了，住宅销售慢了，现金量不够，就支持不了出租物业的建设和持有，于是就往回拉抽屉歇三年。到第十三年的时候，又下决心再转型。这是没有办法的。就像我们一样，我们要做小转型，住宅的销售就会往下降，这就要看股东能不能接受这件事情。股东如果坚决不接受，就像汽车拐弯，一边拐弯一边车速不减，那就翻车了。
 
再讲一个例子，联想当时做基金业务只有1亿人民币，做了九年坚持不懈，做到了500亿。我们做基金，起步就不只1亿，但我们在股东、董事会层面上不断拉抽屉，结果耽误了时间，到现在做了不到20亿，惭愧。
 
所以一定要坚定。这是战略的事情，指望明天出结果是不可能的，战略决策五年以上初见成绩，十年大见成绩，这都是战略的东西。马云十五年前说让天下没有难做的生意，是战略的事情，当时如果一大堆大股东，他早就失败了。
 
我们现在也有商业模式的转化。商业模式转化就面临阶段性业绩下滑。我们可以类比，杨元庆当时的联想集团由制造业联想转为服务业联想，业绩下滑，下滑以后股东上市公司不同意，于是拉抽屉回去做制造业联想，收购IBM的PC，把规模继续扩大。我们也有一个选择，我们也可以拉抽屉，回去继续做住宅。还有一个就是坚决地转，转过去，忍受阶段性业绩下滑，像新鸿基。任何一个模式，都需要做决断。
 
另外，在上市公司转，还是不在上市公司转，也是一个问题。美国有过一个结论，美国当年所有的大型上市开发公司转型时候都做了一件事情——退市，铁狮门还有加州一个公司都是。这也需要做决断，不决断就没有办法。新鸿基是在上市公司里面转，结果拉抽屉，铁狮门是退市了，在非上市公司转。
 
还有一个是行业资本市场给不给你机会转，也是我们要研究的。
 
大转型看着很好，但是危险很大。如果过不去呢?
 
总之，我们必须经历一个在专业领域和重要节点的判断与决策。首鼠两端、犹犹豫豫，这也要那也要，怎么过得去?要做住宅，是微转型，咱就好好做住宅，别的不做。要转型，那就小转型，商用物业已经有了，三个万通中心，我们就坚决再做五个，也算过去了，也能活得很好。
 
这就是转型要做的决断。所以我说要坚持发展，一定要坚持运用科技、新技术来提升产品竞争力，同时要在商业模式上探讨新的发展模式。同时在已有前人经验的基础上，做出果断决策。
 
第三件事，对于存量资产，要创造性工作，去解决问题。
 
所谓存量资产，比如我们所在的大楼(阜成门万通新世界广场)。
 
这个资产今天回头看，由于建筑格局、政府要求、所在周边环境都发生变化，已经落后了。但是对于我们来说，这是存量资产，是新的机会。
 
存量资产是什么概念?现在它的面积是3万平方米，这个楼的楼板价是10万/平方米，如果我们把这个楼拆了重建呢，这叫创造性工作。这件事非常困难，我们已经研究一年多了。之前政府提出来让我们搬走，搬去廊坊，说我们小商品市场低档，原来我们的租金一年7000万，现在成了0了。这也给了我们创造性工作的动力。
 
第四件事，要加快国际化。
 
我们要借助中国中心，建设在国际上的影响力，然后围绕纽约重要区域，发展我们新的增长业务。这样做是因为现在国际化一方面是政府倡导和积极推进的国家战略，中国去年已经成为全球最大的资本输出国，常驻国外的工作人员有700万人，上学的有300万人，加在一起常驻海外的中国人就有1000万，加上每年出境人超过两亿人次，所以我们应该围绕客户需要，加强国际方面的业务扩展。
 
最后一方面，我们也要积极探索能够协同和推动我们发展的其他领域，也可能引入新的行业。
 
新兴行业无非是五大行业，互联网、云计算、人工智能、基因工程、大文化大娱乐大健康，另外还有军工，算是传统行业但最近也有优势。我们会研究新兴行业，尝试进入其他行业，但不会很多，不会同时进入很多其他行业，会选择一到两个其他行业进入，为企业发展创造一个新的格局，是我们工作的一个重点目标。
 
未来几年，我仍然非常有信心，能够完成转型，完成以后到了60岁我可能就退休了。所以我最后的工作就是完成转型，让公司变得更年轻，让公司有一个更好的发展前景。