在一次巴塞罗那通讯展期间，任总要求所有营销体系的高管研讨一个主题：如何将客户的商业成功纳入公司营销组织的考核？

早期十年，华为的业绩增长一直非常好，但全球的运营商业绩并不好，这就意味着通讯的产业链生态出问题了，如果客户的业务状况不好，迟早会影响上游的通讯设备企业。

为此，华为专门在中国地区部专门成立商业咨询部，这个商业咨询部最核心的一个职责就是帮助运营商找业绩增长点。

这个部门通过深入地洞察之后，发现视频业务这一块会是未来运营商最核心的一个增长点，因此在中国地区部所有代表处的考核里面，其中有10-20%的权重考核就是三大运营商的视频业务收入的增长。

公司为谁创造价值？

几年前，华为人力资源部用了一年的时间探讨一个问题，华为人力资源管理的客户是谁？

刚开始大家都把客户定义为“高层领导”、“业务部门”、“员工”，但最后大家都一致认可，华为人力资源管理的最终客户是真正购买使用公司产品的客户。

因此，华为人力资源部的组织绩效考核中，有一项指标是“客户满意度”，每年由外部第三方机构对华为的客户进行满意度调研，其中有一项调研问题是关于外部客户对华为员工服务能力、态度的评价，而这个问题的调研结果就会直接用于对华为人力资源部的考核。

很多企业都会提出“以客户为中心”，但仅仅停留在口号和理念层面，而没有配套的机制设计，自然而然不会体现在员工的行为上。

在以客户为中心的基础上，通过战略解码，确保企业做正确的事，通过流程解码，把事做正确。战略和流程，反映了一个企业价值创造的逻辑。

华为价值链三大部分

战略管理的源头是客户需求洞察，流程设计的要点是客户需求的端到端，通过战略解码和流程解码输出的KPIS，可以真正确保这些指标从源头上体现了价值创造，体现了以客户为中心，做到以终为始。

华为把价值链分成三个部分，价值创造、价值评价、价值分配。

好的绩效激励机制，本质就是一个价值链管理体系，一定要清晰回答以下6个问题。

价值创造：为谁创造价值？如何创造价值？
价值评价：谁创造了价值？如何评价价值？
价值分配：分配什么价值？如何分配价值？
 
有效的绩效激励真正推动公司业绩增长，是因为回归到价值链的本质，导向冲锋。

来源：乔诺之声