来源 | 乔诺咨询新闻中心
观点 | 徐军，零跑汽车高级副总裁兼首席运营官

三年前，零跑还是一家在激烈竞争中摸索前行的新势力车企；三年后，营收从123亿跃升到537亿，连续8个月稳坐新势力销冠，跻身“百万销量俱乐部”。
4倍增长的背后，零跑做对了什么？
没有复杂的理论，只有一步步走过来的选择、试错与笃定。2025中国式增长论坛【旗舰操盘篇】，零跑汽车高级副总裁兼首席运营官徐军，首次完整分享了从战略定位到市场引爆的全链路实战经验。
------（以下为现场分享内容）------
大家好，我是零跑汽车的徐军，今天站在这里，既开心，又感动。
三年前，我曾作为咨询顾问，与在座的许多企业并肩作战。今天看到老朋友和新朋友，尤其是看到曾经一起奋斗过的企业站在领奖台上，我感到与有荣焉。加入零跑后，我也为零跑这几年的成长贡献了我所有的力量。
我的职业生涯，融合了三个身份。
第一，是实践者。我在华为度过了八年时光，有幸亲历并参与了华为终端业务，特别是手机业务，从几百亿规模发展到世界级品牌的整个过程。在那里，我系统性地学习并实践了DSTE、IPD、IPMS等一系列先进的管理流程与方法。这些经历，为我打下了坚实的实战基础。
第二，是理论者。得益于乔诺平台，我用了近三年时间，将自己30年的工作经验，从本能的“肌肉记忆”梳理、升华成了一套可复制、可传授的方法论。这个过程，让我完成了从实践者到理论者的转变。
然而，当时我听到最多的一个质疑声是：“华为的理论和方法，换个行业还能用吗？”
我无法简单地回答“能”，因为我没有在另一个行业完整地实践过。
正是这份质疑，让我勇敢地迈出了第三步：从一个理论者，再次回归实践者。我加入零跑汽车，用了三年时间，把我在讲台上分享的DSTE、IPD、IPMS以及零售管理等一套体系，在零跑这个平台上，重新、完整地实践了一遍。
结果，就像大家看到的那样，我们“歪歪扭扭地走在了成功的路上”。
今天，我将分享我在零跑的成长过程。可能很多企业都会碰到相同的问题，希望对各位有所启发和帮助。

风大，是起飞的理由，但不一定能飞得高远
首先，我们来看看外部的大环境。新能源汽车，可能是当下最热的产业，也是当下最“卷”的行业。为什么？因为这个行业实在太大了。如果说手机行业是一个万亿级的市场，那么新能源汽车市场，就是三个万亿级的市场叠加。
市场大，风也大，万物皆可飞；但也只是给了你一个起飞的理由，绝不代表你一定能飞得很高、很远。风停时，依靠自己翅膀飞的才是鹰，否则就是摔下来的猪。

所以，一个新兴行业带来的最大误区就是，很多人在风口起来的时候容易高估自己的能力。这个误区，会直接影响你对后续所有事情的判断。许多企业正是在风口期，误将风力当作自己的能力，没有长好自己坚实的翅膀，最终摔得很惨。
十年前，零跑开始制造第一台车——S01, 全生命周期不到3000台，也是零跑汽车交的第一次学费。
一年以后，零跑通过第二款小车T03, 再次杀入市场，再通过C11勉强站住脚。但跟当时新势力“蔚小理”相比，差距甚远，只能和已经倒掉的哪吒争高低。

我是被行业的风卷进来的，最终决定加盟零跑，是因为创始人朱总对技术的偏执和成功的创业经验吸引了我。然而，这个行业外表很光鲜亮丽，实则暗流涌动，充满挑战。
不久后，行业环境骤变，“内忧外患”同时爆发。
第一，行业的第一股“风”，停了。电池不再涨价，反而开始降价了；芯片也从供不应求变成了供大于求。这意味着电池和芯片不再是稀缺品，而前期经销商赌继续涨价而囤订单，让我们的库存压力直接倍增。
第二，特斯拉打响“价格战”第一枪。2023年1月，当大家还在商量电池不涨价的对策时，特斯拉突袭降价，打了所有中国品牌一个措手不及，随后多方陆续展开价格战，让我们的库存雪上加霜，计划中的春节营销与产品换代变得异常艰难。
第三，来自内部管理的磨合期。公司处于组织迭代的关键阶段。伴随早期的业务梳理与组织变化，我在上任不到3个月，负责销售的总经理就离职，让我不得不白天研究战略，晚上盯具体的门店运营，一干就是5个月。
屋漏偏逢连夜雨，一场外部危机公关事件，让我几乎一夜之间，进入了“至暗时刻”。虽然我在汽车行业还是个“新兵”，但情况紧迫，我已经没有退路。没有退路就是胜利之路。当你到了最黑暗的地方，往往也离光明也不远了。
恰恰是这段时间，成了我最好的历练。我摸清了公司从顶层战略到终端运营的每一个环节，清楚理解整个业务链路。同时，也让我看清了这个行业的本质。
特斯拉的降价，让我得出一个关键结论：在技术快速迭代的行业，降价将是常态。
即使特斯拉不率先“掀桌子”，也总会有别人来掀。与其被动等待别人，不如我们主动出击。这成为我们后续制定战略时一个非常重要的出发点。

我们洞察到了汽车行业的三个不变规律：
一. 规模定律
有句话说，你想了解多久的未来，就要看多久的历史。过去100多年的汽车行业发展史，有一个规律始终没有改变：汽车行业是一个高度规模化的经济产业。规模优先，没有规模就没有成本优势。
二. 网络定律
过去买车，是“人找车”；而在新能源时代，变成了“车找人”。品牌每增加一个用户，整个网络效应就会被放大几倍。所以，口碑变得异常重要。你想要更好地卖车，就需要有更多用户持续提供正反馈，放大品牌效应。
三. 摩尔定律
整个汽车行业正在从机械架构转向电子电气架构，摩尔定律会越发明显。大约每18个月，电子部件的性能和成本就会有一次显著的优化，这让新能源汽车的迭代速度，远远快于传统的燃油汽车。
这三大定律，成为我们后续制定战略的核心支柱。
先打一场硬仗胜仗，才能证明我们的方法和理论是正确的。那么，胜仗从哪里来呢？
答案只有一个字：变。

从“至暗时刻”走向“百万销量俱乐部”
在至暗时刻，我们做的第一件也是最重要的事，就是统一思想。
我们邀请了七剑老师助力零跑汽车系统性地梳理战略，他是我们战略变革的开门人。在这之前，零跑有战略吗？肯定有。但可能战略没有形成上下共识。每个部门KPI都完成，公司指标却没完成。
在朱总的带领下，我们高管团队开启了深入的战略探讨，回答第一个问题，“零跑是谁？”
经过激烈的讨论，我们将零跑定位为“车圈的优衣库”，核心是“好而不贵”。
接着，我们研讨第二个问题：“我们凭什么能成为‘车圈的优衣库’？”
朱总思索了很久，最后给出了一个答案：“通过创新，来实现极致的成本控制和管理。”这句话，至今仍是零跑的战略根基，指导着今天公司所有的经营管理活动。这个战略背后的另一个基础，在于朱总本人就是电子工程师出身，他非常重视技术的自主拥有性。汽车行业，尤其是新能源汽车行业，是一个“垂直整合”重要性大于“纵向整合”的行业，核心技术必须掌握在自己手里。
在这个基础上，我们开始把战略落地。汽车行业正越来越像电子产品，技术迭代越来越快。这带来的不仅是技术竞赛，更是一场关于胆识的较量。
真正的挑战在于，你是否敢于提前半年预判趋势，并为此饱和投入，通过后续的规模效应，来赢得半年后的市场胜利。就像播种，你要在别人还没看到春天的时候，就把种子埋下去，相信规模生长起来之后，能收获整个秋天。
所以，这条路，有能力走是一回事，有勇气走，又是另一回事。
零跑汽车的整个操盘过程，就是以规模定律和摩尔定律为基础，进行公司整体的战略部署。我们战略的核心就是：以“全栈自研”为基础，以“创新推动极致降本”，让“创造爆款产品”成为一套可以复制的标准流程。
这套流程，就是IPD。零跑汽车通过IPD流程，将全域自研转化为快速迭代的产品力，能做到比竞争对手早半年推出同等技术的车型，并能以最快的速度推向市场。
比如，零跑汽车最新发布的D19系列，所采用的技术竞争对手至少要6个月才能跟上，这就是全域自研能力带来的优势。
企业的成长，最终要依靠自己真正的实力。因此，我们可以做到：同等配置，价格最优；同等价格，配置最优，同等条件，效率更优。这是零跑整个产品最核心的竞争点。
经过坚定执行，成果开始显现。到2024年，我们的产品矩阵实现了从5万到20万价格区间的全覆盖，占据了行业60%以上的主力市场。零跑汽车的平台化设计，使车型配件通用率超过80%，关键元器件自研率达66%，这些都是极致降本的具体体现。
我们交出了一份“1-3-6”成绩单：
“1”：连续9个月销量新势力品牌排名第一，单月交付超7万辆，刷新新势力品牌纪录；根据目前趋势，我们正在冲击未来两个月保持第一，争取拿下全年新势力销冠。
“3”：3年3倍销量增长。年销量从2022年的11万多台，到14万多台，再到去年超29万台。今年预计约58万台，原定50万台的目标已提前完成，这是实实在在的增长。
“6”：只用6年时间，就完成100万台用户的里程碑，零跑明显快于其他友商的速度。

那么，在有质量的增长背后，到底是什么在驱动呢？

增长的背后，零跑到底做对了什么？

除了全域自研、极致降本以外，我想重点跟大家谈一个词：效率。
我们将研发周期从行业的48个月大幅缩短至14个月以内；将订单到交付周期从行业平均的25天压缩至10天。效率带来了资金的高速周转和经销商信心的增强——在这个寒冷的冬天，我们80%的经销商是盈利的。
效率的背后又是什么呢？——组织和流程。
战略在执行过程中，最大的不确定性因素，是人。
人有七情六欲，这很正常。即使老板是企业里的“超人”，也可能有情绪波动，而这带来的想法或策略的变化，会直接带动整个组织的变化。
因此，流程和体系是最靠谱的。从“老板驱动”到“流程驱动”，是比造车更难的事
在零跑汽车成功的背后，是一套坚实的流程化组织在支撑。我们通过导入和改造IPD流程和IPMS流程，对整个公司的运作流程进行了再造，重塑了一套适合汽车企业发展的、具有零跑特色的IPD流程。这套流程化的组织，保证了公司能够让“做爆款”成为可以复制的模式，让“卖爆款”也成为可以复制的机制。
我们的成功，不是依赖于某一个人，而是依赖于整个组织的高效、可复制地运转。
回看过去，那些曾经跑在我们前面的竞争对手，有些已经不见了。零跑汽车之所以今天能站在这里，整个公司的流程体系建设是一个必要条件，也是我们必须完成的使命。
总结一下，增长的背后，零跑到底做对了什么？用这三个字来概括经验：远、稳、狠。
第一，看得“远”
谈到“远”，就不得不谈到DSTE。DSTE解决的是，如何让战略不只是老板一个人的想法，而是成为整个组织的共识和一致行动。
我们今天取得的成绩，实际上在过去三年里，已经有所预见。朱总早在2019年就提出，我们要在2025年实现50万台车的销量。今天，“一不小心”就实现了。
这背后，究竟是我们的能力使然，还是朱总具有非凡的战略眼光？我们相信，是老板的远见决定了方向的正确。然后，通过战略流程，把老板一个人的思想，变成整个团队的思想。我们坚持技术创新，坚持极致降本，坚持做好而不贵的产品，这成为公司整个产品的基石。
同样，我们用IPD、IPMS这些流程体系来保证“走得远”这件事情可以切实落地。更重要的是，我们达成了整体的战略共识和“干法”，是公司能够走到今天的关键。
当然，汽车行业对战略的重视程度比其他行业更高，因为汽车行业是一个高度重资产、长周期、低回报的行业。连苹果都可能觉得这个行业太难而选择不做。既然我们决定要做这行，你要做的，就是必须比别人看得更远。
第二，落得“稳”
一个好的战略能执行下去，必须依赖整个流程和体制。
这里我想分享一个故事。大家经常说到一个词，叫“削足适履”。同样，我在零跑也是“削足适履”，但我削的是IPMS的“足”，适的是零跑的“履”。
每一个企业，都有自己独特的成长基因和文化。如果你想去改造它，首先要顺应它发展的内在逻辑和成功路径，然后才能把你想要的东西、先进的理念带进去。
我们将IPMS改造为“P-IPMS”，从以产品为核心，上升到以用户旅程为核心，即围绕用户全生命周期的IPMS重塑与用户、车、商的全链路数字化之旅。并以此，重构了所有部门。

如何判断公司是否真以用户为中心？
看流程架构。如果流程顶端是消费者，那就是真；如果是总裁，那就是假。
这套流程的核心是重量级操盘委员会的决策机制。它确保重大决策由跨部门的专业团队共同制定，而非老板一人决定。
朱总作为IPMS决策委员会的委员和主任，他只有说“NO”（否决）的权力，但是他不能说“必须按我的要求去干”。
在这个机制下，每个人都可以跟老板拍桌子、瞪眼睛，可以吵得天翻地覆，但最终必须达成共识，然后按照共识去执行。正是这套机制，保证了零跑汽车比竞争对手少犯错误，这也是我们能走到今天的一个非常重要的原因。
第三，执行得“狠”
大家都说，用人要狠一点，干工作要努力一点。但怎么衡量？有一个非常重要的工具——数智化。
这是过去的时代可能还没有如此强调，那时候的竞争，还没有“卷”到需要你用数字智能去重塑每一段流程。这件事情，是我们在零跑坚决推进的：我们用数智化，重塑了零跑所有的销售流程。
今天，我打开手机，看到的每一段业务、每一个销售线索、每一个门店的实时表现，都是数字、都是数据。工厂的发货、运输和最终交付，也全是数字化的。我可以非常清楚地看到整个公司端到端流程上，每一个关键节点的具体数字。
当你的管理精确到每一个数字的时候，团队就不会跟你讲“鬼故事”了。
这套数智化的体系，支撑了我们真正用数据来重塑新能源、新零售的整个运营模式，这点也是零跑的“护城河”之一。通过全链路的数字化和智能化重塑，我们拥有了和竞争对手不一样的核心能力。
那么，我们整体的变革，究竟是从哪里开始的呢？

变革：始于消费者需求，终于消费者满意

第一步，首先要“开脑洞”。
我们通过围绕P-IPMS的全公司范围的“训战”（培训+实战模拟），先给大家“开脑洞”。我把它叫作“倚天剑”“屠龙刀”和“铁三角”。先开脑洞，用四个全新的思维把大家的固有思维炸开。
我们的理念是“不换脑袋就换屁股”，必须让大家接受新的思想和方法。
第二步，用P-IPMS的流程体系和方法，带领大家打一场胜仗。
我亲自接手操盘的第一场胜仗，就是C10这款产品。C10产品目前已经成为零跑旗下的第一款真正的“英雄车型（Hero Model）”，每个月的销量稳定在15000台左右。当我用这套新的流程机制打赢了这一仗之后，团队才开始对P-IPMS流程建立了初步的信任。
第三步，迅速复制成功经验，持续应用到新款产品。
这就是用P-IPMS流程，让大家从打赢一场小胜仗开始，逐步走向持续打胜仗，建立一个从“不信”到“信”的内部信任机制。
当然，同样重要的是，我们也用P-IPMS流程重塑了营销、销售和服务的整个流程体系，让整个营销体系，从过去的“各自为战”变成了“集成作战”。全公司就只有一个目标，从老板，到我，再到下面的所有员工，乃至到门店的零售经理，目标只有两个字：销量。
前面讲到了，规模效应是我们必须完成的使命，要压倒一切地完成销量目标。所以，销量成为整个公司上上下下唯一聚焦的目标。经过一遍又一遍的流程洗礼和目标聚焦，我们最终达成了想要的结果。
如果各位朋友也想在自己的企业践行IPMS流程，我希望大家能真正地做到：以用户为中心，始于消费者需求，终于消费者满意，形成一个完整的、闭环的循环。当然，要实现这样的循环，你需要重塑每一个相关部门，都要以用户之旅为中心，重塑你所有的业务流程，这才有可能实现。
最后，做一个总结。
流程变革的本质是组织变革，组织变革的背后是权力变革。
无论是DSTE、IPD还是IPMS，这些流程体系背后，代表的本质都是一场深刻的组织变革。而组织变革最难的，是要对现有的权力和利益格局进行重新分配。
所以，想让这场变革成功，有且只有一个人是关键——老板。老板必须是这场变革的第一推动者。没有任何人比老板更希望这家企业好，也没有任何人比老板更有权力。只有老板躬身入局，这场变革才有可能成功。
我之所以能“置之死地而后生”，非常感谢零跑创始人朱江明总提供的土壤。他简单、纯粹，并坚信这场变革能为企业创造价值，从而坚定不移地支持。
零跑这三年的路，我们做对了三件事：
1）围绕用户旅程，重塑IPD与IPMS，用流程减少犯错。
2）坚信流程大于个人，将组织能力建立在流程上。
3）作为职业经理人，必须在新环境中速赢一场又一场胜仗，证明不可替代的价值。
最后，从战略开始，再回到战略，我们经常讲“长坡、厚雪、护城河”。我也分享一下零跑的“长坡、厚雪、护城河”。我们认为，零跑有三道护城河，一道比一道难：
第一道，硬件。全域自研是我们的技术护城河，通过全域自研为基础，进行极致的成本控制，实现绝对的成本领先。
第二道，体系。我们努力地重塑了整个新能源的新零售模式，通过流程体系的再造，构建了强大的终端零售能力。
第三道，文化。这是最重要的，也是最难构建的。没有零跑的这片土壤，就开不出零跑今天的这朵花。零跑的文化是一种非常简单、纯粹的工程师文化，其精髓就是：一切从质疑开始，然后解构，最后重塑！
正是因为公司上上下下都秉持和执行着这种工程师文化，我们才有能力去重塑公司的IPD、IPMS、DSTE流程，以及重塑公司的整体组织架构。正是这种文化，支撑着零跑汽车能够在充满波折的路上不断革新，坚定前进。
我的分享就到这里，谢谢大家。