来源：整理自《规则》

无论是5G、华为云的布局，还是在智能手机终端领域的后来居上，华为如今给人的印象已然是无所不能的常胜将军。

世上哪有天生的常胜将军，在华为创业期，当面临业务方向的战略抉择时，华为内部也曾是叽叽喳喳、众说纷纭，甚至任正非本人也着急无奈、束手无策。

可以说，如果没有战略规划，任正非也不知道华为走向哪。

华为今天保持长期战略胜利的能力是怎么锻造出来的？华为的战略又是如何一步步走向基本不犯大错的？

这篇文章回答了这两个问题，以给企业做战略提供有益指引。

任正非很着急，也不知道该怎么办

华为在成立之初，也是有战略的，只是最开始没有那么显化而已。

华为原来是做代理的，然后慢慢有了自己的核心产品。同时用第一个产品的利润，去开始开发新产品了。目标领域还是在通讯领域，市场重点还是在国内市场。当时销售额20多亿人民币，作为小公司是活下来了，有利润、有产品、有点地盘。

任正非本人对华为公司有一个大的方向，他有个大的愿景，就是未来通讯市场三分天下华为有其一。

任正非去美国考察后，就启动了《华为基本法》的制订，是关于华为业务方向和业务思路的概括。这之前，对于华为下一步何去何从、管理体系如何建立、组织结构怎么设置，华为内部众说纷纭，思想并不统一。

任正非也很着急，他也说不清楚该怎么办。所以他当时说要统一思想，找到人大的教授，起草《华为基本法》。

其实《华为基本法》起草完了以后没有大力推行过，它的过程大于它的结果。

当时主要是通过大家参与研讨，不断地去讨论，最后慢慢地达成一个共识。比如说在业务方向上，永远是在设备制造领域，不进入信息服务业，要有自己的核心技术；人力资源方面应该是，人力资本的增值优先于财务资本的增值等大的原则。

方向性的东西都有，在这个之下，大家慢慢就达成一致了，不同的声音就消失了。

战略管理的背后是华为管理体系的建立。华为20多亿规模的时候，任正非就对管理非常重视。以客户为中心，服务是方向，管理是保障。企业内部的这些动作，必须有统一的方向，形成合力，战略管理就逐渐介入了。

任正非最早的时候虽然没有提战略，但其实他对战略的理解，主要就是服务和管理，核心就主要是抓这两条，最后提升公司的整体能力。

华为与其他很多公司的最大区别在于，很多公司重点抓业务，产品、客户、市场这些，华为很早就把管理放在很高的地方作为战略的一部分，到现在销售额7000多亿了还在抓管理。

华为到后期规范化了以后，每年做战略规划，做完战略规划的同时就要启动变革规划。变革其实就是管理提的变革，就是为了支撑业务发展，看看组织能力哪个地方有差距，流程、人力资源、IT同步改进，支撑业务往前发展，这个思路20多年基本上没变过，只是方法在变化。

圣诞节前夕不放假的IBM说服了任正非

1997年西方圣诞节前一周，任正非近距离地考察了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后，将考察重点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。

虽然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。

1998年8月10日，任正非召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的“IT策略与规划”项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

IBM的诊断是：
缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本；
没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂；
组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗；
专业技能不足，作业不规范；
依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制；
项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥；
       ……

这时候的华为，战略规划的焦点还是产品方向，因为产品方向如果错了的话，整个的公司方向就错了，毕竟华为还是一个卖产品的公司。

这段时期，华为在研发下面成立了一个“战略规划办”负责战略。其实不是公司战略，是产品战略，就研究产品方向，因为要把产品下一步怎么发展的问题解决掉。

Mercer助华为战略能力从小孩变大人

虽然华为在1998年启动IPD改革，但当时对接IBM主要是做整个研发体系的变革。

研发体系之前，有一段话叫做“市场驱动、客户需求驱动的一个产品开发管理体系”。但是客户需求和市场到底怎么驱动研发？当时其实是作为变革的第二步要去启动的，但是整个IPD做完了以后，到2002年冬天，就停下来了。

带来的问题是，产品方向没有一个体系保障，研发体系就没有一个方向的保障。以前重点是靠少数个人英雄对未来方向的理解，他能带着研发的方向，但是如果少数的英雄一旦不在了或者出问题了，这个研发方向就会出问题。特别是李一男出走以后，那段时间的研发方向其实出了很大的问题。

2004年，华为邀请美国的美世咨询（Mercer）公司，对华为进行决策机制的咨询。

后来七位常务副总裁轮流担任COO，每半年轮值一次，轮了8年。结果是，首先是任正非远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，“四肢越来越萎缩”的领袖。后来演变成轮值CEO制度。

美世给华为做的是组织结构的咨询，以前华为战略决策、方向性的决策没有形成管理班子，还是以任正非为主。任正非跟大家一商量，把大的东西定了，并没有一个体系。

美世的建议是，建立管理班子，当时就成立了一个叫“EMG经营管理团队”，主要成员是任正非加上一堆高管，这样战略和经营，就有一个地方决策了。

针对战略没有一个部门去承载，美世建议华为成立了战略部。

组织上华为以前的重点是研发和销售，缺了一个市场部。当时的销售部叫市场部，于是华为市场部用marketing来命名，是华为唯一用英文命名的一级部门的名字。后来销售部不叫市场部了，marketing也就叫做市场部了。

市场部重点是解决公司产品的发展方向问题，产品的发展方向是客户需求导向，市场部负责研究客户需求。在组织上固化下来，这就是成立市场部的组织逻辑。整个市场部组织建立以后，关于客户需求比例及产品方向的规划，就从组织上落实下来了，就摆脱了人治。

到这个阶段，华为的战略规划体系就基本上成熟了。

华为在这次组织结构改革了以后，原来是方向靠高层，后来产品方向就有组织承载了，因为有决策机构，有流程保障了。所以基本上从战略和Marketing体系建立了以后，华为公司的战略基本上没出现致命性错误。

很多人，包括客户，问任正非“华为的战略是什么？”，认为他作为最高层领导肯定要管战略的，但是任正非的回答很出他们的意料，任正非说华为没战略，他也不知道。其实华为就是客户需求驱动，客户要什么就做什么。

华为公司从产品方向的演变上其实是挺灵活的，感觉到它在变，但是它的魂没丢，因为它的魂还是满足客户需求。

在电子信息这个领域里边，以前是固定电话通信，后来手机起来了，变成移动通信了，华为就赶快进入这个领域。以后大家都用计算机联网了，那就进入互联网通信，其实也是连接。

华为就在这个领域，不断地往前走，从运营商市场到企业市场，后来大众市场。先跟朗讯、爱立信竞争，然后跟思科、IBM打，现在跟苹果、三星打，未来可能会跟特斯拉打。

现在已经是1000多亿美金的盘子了，每年的增长率还要求达到20%左右，这是非常罕见的。

在通信和IT这个领域里面，一般做到一定规模以后，基本上能维持在10%的增长就非常非常不错了。IBM到了1000亿美金以后，在1000亿上徘徊，有时掉下去，有时上来，一直突破不了。

思科，也是稳定在400亿左右，基本上不涨了，每年就增长3%到5%。

惠普也基本上是拆、合、买，规模也是基本上不增长了。

因为在一个业务领域到了一定的天花板了，该做的都做完了，然后它再做就是随着市场的自然增长去增长了。

华为其实是唯一能把通信、IT、终端和云做到一家通吃的企业。在战略上来讲，这是非常具有挑战性的事情，一个是规模太大，第二个是业务形态、规律都不一样，要把不同的业务放在一个公司里面并把它管好其实是非常不容易的。

从整个战略上来看，它看起来好像很激进，一直往前走，但是它其实又很保守，一直在这个领域里面，没有出这个业务领域。

因为在中国其实有很多的机会，金融、房地产和很多其他的业务领域，但是华为能够守住做高技术投入这个界。

这个战略一开始在愿景和整个业务未来的方向上没有走偏，看起来好像业务范围不断增长，但是它没有走偏，所以说它很有战略的定力。因为最早的时候，华为基本法是基本上已经把它圈得比较好了，在那个时间统一了思想以后，执行得非常好。

让最能牵引公司往前的人做战略

2005年，华为就把战略规划的职能扩展到了区域，于是华为的战略规划不仅仅是“中央”的工作了。

在这之前，战略规划有了流程和决策体系，但往下走的时候，其实还是总部决策为主的，也就是总部决策，区域去执行。

2005年，华为的区域组织也开始做战略规划。

最开始是想让区域练一下能力，但其实区域离客户最近，虽然华为说从战略上、经营思想上是以客户为中心，但其实离客户最近的是销售和市场部，他们在一线卖东西，整天跟客户在一起，能敏锐感觉到客户的需求变化。

如果让销售和市场部去做战略规划，他们其实是最能够牵引公司不断地往前走的。

华为在这方面就和很多公司不一样，很多公司采用事业部制度，华为是长了两个脑子的，一个是从上往下的，即产品线的战略，还有一个是从下往上的，就是区域单元，我们把它理解成一个战略单元，对收入和利润负责，要去领导和协同区域中的方方面面。

华为公司让区域开始做战略规划以后，区域对产品整个的反馈，包括方向、驱动和纠偏起了非常大的作用。

有时候总部做产品规划，想得很好，但没有深入到战场里边去，或者战略规划部门的人，即使原来是从一线升上去的，但是在总部当官当的时间长了，对一线的感觉不一定有那么准了，还是凭以往的经验做战略规划、方向规划，但其实可能市场已经变了。

这样当出现错误时，一线往往可以纠偏纠回来，因为给一线的权力挺大的，一线可以不听总部的。因为一线要做战略规划，要给总部汇报，要参与评审、参与PK。

华为公司从2005年开始，离客户近的地方慢慢有了战略规划的权力，慢慢地就能实现了客户需求驱动华为公司的方向，整个组织的权力分配也成为分权的了。

高科技这个领域的技术不断地在变化，必须把决策中心给放下去，让能够感觉到市场、感觉到方向的人来决策，他知道应该怎么做。

2005年华为开始区域战略规划后，就能够不断地满足客户需求，没有犯大错误，而且即使犯了小错误还可以纠回来、拉回来，人力资源考核体系、价值体系可以提供这个拉力。

业界很多公司，战略管理体系挺完善，水平也挺高，还有一直在成功，但有些公司就是市场需求一变、环境一变，最后没跟上。

比如原来做手机的爱立信、诺基亚，加拿大的北电，都有完备的战略管理体系，对未来市场的理解都是对的，但是执行力不行。要么高层看到了，下面不执行。要么看到以后，由于利益关系，各个部门错综复杂，执行不下去。

战略管理，还包括战略配套。

一线对整个产品的收入和利润负责，又不归总部管。就是说每个作战单元，直接对公司负责，对最高层负责，而不是对产品线的总裁负责。为了完成销售目标，为了完成任务，看到问题了以后一定会揭露出来解决。

这确保了组织充满活力，对于华为来说，最重要的是基层、一线的活力。组织结构、权力体系和激励体系保证了这个组织能够充满活力，然后不断地让这个组织满足客户的要求。

整个战略管理其实是一个不断演进的过程，直至演进到华为目前的这个阶段。

美国海军陆战队给华为的战略启发

2018年华为请金一男讲课，引起很大反响，任正非也很喜欢。

其实华为以前的战略管理体系方向上的思考，并没有很明确的一个东西指导，都是演进过来的。就是业务遇到问题，想办法把问题解决了，类似于见招拆招。

听了金一南讲了美国海军陆战队是如何打仗后，任正非一下就明白了，华为公司未来战略管理上要学习美国海军陆战队。

打仗要胜利，要胜利两次。一次是心胜，一次是在真实世界里再胜一次。

其实战略规划就是心胜的部分，敢于挑战王者，才会有王者心态。今年终端公司的口号就是“创新做王者”。

华为公司战略上成功也是因为两点，首先是创新，其次是王者心态。

这对于中国的企业都是有借鉴意义的，因为中国在全球还是一个发展中国家，要朝发达国家迈进，这是个坎，从跟随到成为领先者的坎。

整个中国这一代人必须承担起这个历史使命来，真正地面向发达国家，引领行业方向。很多发展中国家迈不过中等收入陷阱，成不了发达国家，关键就在于创新不足。

企业的发展状况不同，归根结底就是思维方式和追求的差异，这个问题不解决，企业发展不了。

对于中国每个行业中的企业，华为的战略思维方式都是有借鉴意义的。当然这也是个演进的过程，如同从“农村包围城市”到建设现代化城市，从“小米加步枪”到现代化军队建设，这种转变也是有一个历史变迁过程的。