来源：整理自《规则》

编者按：

6月8日，据报道，台积电已将华为海思原本预订的第四季先进制程订单取消，将产能全部开放给了苹果等其它客户。

紧接着，6月9日，台积电发声明，表示纯粹是市场传言，但又表示不能披露客户的订单细节，并称正在对新出口管制措施的影响进行评估。

针对美国芯片供应链的制裁，华为轮值董事长郭平面向全球媒体回应，“求生存是华为现在的主题词。”“华为的业务将不可避免要受到巨大影响，但有信心能够找到解决方案。”

华为有一句很经典的话：回头看，崎岖坎坷；向前看，永不言弃。

一路走来，早在十年前，任正非就说过说：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

正是这样的思想底蕴，造就了华为充满居安思危色彩的战略规划，今天一起来品一品，华为用战略的确定性应对环境不确定性的27年。

任正非曾经说：“世界那么大，不需要抢占那么多地方，只要打进10%的高价值区域，抢占一部分高价值大数据流空间，我们就活下来了。”在华为内部，一直强调“聚焦主航道，抢占战略制高点”。

任正非认为，踏踏实实做有限的事情，有所为，有所不为，坚持在某个领域获取高价值的东西，而不是全方位进攻，这样就能超越竞争对手。

在这个指引下，简单化是主旋律。世界会越来越简单，简单也会带来开放，复杂会建立起“篱笆“，简单和开放带来竞争力。

为简单的人，做简单的产品，易于使用的产品，这是未来的模式。

复杂化的冲动时刻都会存在，因为组织中存在小团队，小团队争夺利益，就会建立壁垒把事情复杂化，通过信息不对称，建立小团队的差异化优势。

需要认清的现实是，企业内部的“布朗运动”杂乱无章，方向是不确定的，企业家和管理者们，运用战略管理的确定性，去应对方向的不确定性。

1994-1996年：面对弱点，才能振兴

任正非赴美国考察后提出：从来就没有什么神仙、皇帝，我们中华民族唯有踏踏实实、面对自己的弱点，才有可能振兴。

世世代代繁荣梦的破灭，使我们更深地感觉到了技术上向美国学习，管理上向日本学习的深刻含意，随后开启了《华为基本法》的制订。

从游击队转向正规军，从人自为战、村自为战的麻雀战转向阵地战，优化管理，员工参加管理，要改革一切不合理的流程。

1997年：荒漠上创造奇迹

任正非提出学习以色列，在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。

华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益，要以服务来定队伍建设的宗旨。

“我们要寻找一批真正认识管理的内涵，和永恒的管理主题的志士仁人。早一些学管理，早一些主动。”“烧不死的鸟就是凤凰”，它是华为人面对困难和挫折的价值观，也是华为挑选干部的价值标准。

我们要从管理上要效益，从管理效益中改善待遇。我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。

1997年底，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。

任正非在文章中写到：美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。信息潮的变幻莫测，快速的演变，不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点，企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，又面临死亡。

这次访美我们重在学习管理，学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出混沌的。

寻找机会，抓住机会，是后进者的名言；创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快的富强起来。

1998-2000年：二次创业

华为引入西方科学管理体系，任正非提出二次创业。

他提出：继承与发展，是我们第二次创业的主要问题。华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，第二次创业的目标就是可持续发展。

淡化企业家和强化职业化管理，要求我们逐步的开放高层民主。最大的敌人就是自己，能否战胜自己，是我们取得胜利的关键。

创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。持续改善管理，不做昙花一现的英雄。一切不能自我批判的干部将全部免职，不能再担任管理工作。

在这个期间，任正非反复提到自我批判，华为学西方的态度是削足适履”。任正非还写下了著名的《华为的冬天》：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。

自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。

没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

2001年：雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋

要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步，实现成为世界一流设备供应商的使命和责任。

这一年，任正非还经历了母亲的去世，他写下了《我的父亲母亲》，这不仅仅是寄托哀思，也是华为给时代的一个交待，只是当时很多人没有看懂。

“我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。”

每个人遇到重大变故，都会往回追溯自己的使命和历史定位，这个使命，既是任正非本人的，也是华为的。

2002-2006年：苦练内功

任正非说：迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来。

他说到几个关键点：人的能力提升，公司规模，客户关系，活下去，海外市场，新思维、新方法和创造性的工作，现金流，建立广泛的同盟军，大力支持海外的拓展。

提出不能技术导向，要提高管理效率。

这时，任正非首次提出灰色观念，还亲自写了文章《华为的愿景、使命和价值观》，激励海外将士，并希望华为大学成为将军的摇篮。

2007-2008年：快乐地度过充满困难的一生

这个阶段，任正非谈到，要快乐地度过充满困难的一生，一线员工可以不奋斗，但干部一定要奋斗。

另外多次谈到内控，明确了自检、内控检查与评估、授权体系建设这三项工作的责任人就是流程负责人，高管是建立内控环境的首要负责人。

向新员工推荐了四本书，《致加西亚的信》、《致新员工书》、《天道酬勤》和《华为的核心价值观》，并建议哈佛讨论式的学习。提到“狼狈为奸”的合作模式，明确说到授权，以及在实战和自我批判中培养将军。

2009-2011年：一线呼唤炮火

任正非开始谈到非常著名的一句话“一线呼唤炮火”，也说到妥协、灰度和包容。

一线呼唤炮火，就是从中央集权到分权制衡，向海军陆战队学一线授权。

华为长期坚持的创新战略，是基于“鲜花插在牛粪上”战略。干部培养和选拔，不搞培训制、只搞选拔制。

2012-现在：面向未来，投资未来

华为开始推行轮值CEO机制，提出面向未来，强调对未来的投资，以客户的未来为基础建立自己的未来，把钱消耗掉、把能力培养出来，“力出一孔，利出一孔”的原则。

任正非说，华为不需要沸腾，需要的是“积跬步而至千里”的乌龟精神。

这个阶段，华为谈到了很多基础性的管理工作，绩效管理、靠自己、控制欲望、回归管理本质、克服困难、在实战培养干部、反腐、让雷锋拿钱，超越美国，做谦虚的领导者、握紧拳头、边作战边赋能、涨工资降福利……战略、流程、激励等各个方面都谈到了，而且发文特别多。

在任正非的思考长河中，自我批判意识非常强，多次发言和撰文都谈到了自我批判，而且这也是一直存在关键词。

自我批判推动了整个思考过程的前进，华为从一个小公司，逐步成长，建立体系，反复优化体系，即使经过IT寒冬，也长期持续的保持高速增长，就是因为解决了一个又一个的问题，而且是问题来临前就开始思考。

在这个过程中，华为的核心竞争力，也在持续提升。

华为的战略规划的发展就是一个历史故事，在这个故事线背后，我们可以看到华为的变革，而这些变革和战略规划，都是在回应任正非这一系列的思考。

历史从来都不是平静的，未来也不会。