来源：乔诺之声；受访：任思龙，良信电器董事长

良信电器是一家成立于1999年的公司，由任思龙等七位行业专家创立，2014年上市深交所。

在过去的22年里，良信专注低压电器高端市场，在成熟的赛道里另辟蹊径，走出独特路径，成为受到行业尊敬的科技领先企业，且持续保持高增长。2020年销售收入达30.17亿元，同比增长47.98%。

我们好奇的是：良信快速增长之下的动力是什么，其持续且高速发展的思路是什么？乔诺鲲鹏会对良信董事长任思龙进行了一次专访，乔诺创始人龙波、乔诺首席顾问徐实与任总进行了一个下午的交流，试图解答这一问题。

初见任思龙，一件笔挺的白衬衫，睿智、严谨又不失亲和，正如良信给人的感觉一样，专业、可靠又温暖。

我们的话题，就从良信的精品创新开始。

谋局聚力  在聚焦中创新

“2014年以来，良信围绕着新的经济形态研发了很多特色产品，比如5G专用的1U断路器，就是我们与华为联合开发的，投入3000多万，20多人组成重量级团队，100余项专利，历时五年，仅方案就改了十几次。这是一个颠覆性产品，也是一个行业首创产品，成功解决了通信电源行业5G基站高密电源的难题，可以说改写了行业格局。”

说起公司的研发和创新产品，任思龙如数家珍，沉静而不乏自豪。

“5G专用1U断路器除了产品本身的先进性之外，其更重要的意义在于助力华为在5G市场上树立了绝对领先优势，同时也是改革开放40年来，低压电器行业第一次独立自主地由外资企业的跟随者变成了超越者！”

其实不只是5G，近几年，良信持续布局房地产、新能源、信息通信等优势行业，发力工建、公商建市场，进军数据中心、电力、智能家居领域，“有电有良信”已经成为行业共识。在全球面向未来的高密度5G通信、新的绿色能源，下一代智慧家庭、智慧工厂等等领域都贡献了自己独特的力量和创新。

“低压电器行业是一个量大面广而又十分重要的基础性行业，无论是房地产还是工厂厂房，无论是工业控制还是智能家居，只要是用到电的地方，它的电能分配、保护就离不开低压电器。”

虽然低压电器的应用领域量大面广，涉及国民经济的方方面面，但是良信并没有全面出击，盲目地在各个领域抢地盘、插旗子，而是坚定地选择了战略聚焦，做出了自己的独特贡献。

《良信发展纲要》这样描述良信战略：“专注低压电器领域，选择目标集聚战略。市场拓展、新产品研发、软硬件建设和组织能力提升始终是资源投入的重点方向。”

2020年面对疫情、外部环境不确定等的叠加影响，良信仍然实现了逆势增长。根据公开财报数据，公司2020年营收达到30.17亿元人民币，2021年第一季度增速再创新高，同比增长60.73%。

为什么会有这么强的爆发力？任思龙觉得，这源于良信对技术趋势的把握和持续强力的研发投入。

“我们去年的研发投入是销售收入的9.1%，对于我们这样一个硬件类公司，实际上四五个点已经是一个比较高的水平，但我们已经接近了10%。所以，我们在产品创新上把握了行业趋势，也取得了超乎寻常的增长。”

其实不只是战略布局，良信的诞生也和任思龙敏锐的商业嗅觉分不开。

为梦创业 给《厂长学》包书皮

1983年夏天，刚走出大学校门的任思龙搭上火车到达甘肃，在低压电器制造企业天水二一三厂开启了他的职业生涯。刚进厂没多久，初出茅庐的任思龙就遇到了一件尴尬事。

“大学毕业参加工作，我的第一个梦想就是当一个企业老大，我就买了一本《厂长学》放在包里，时不时拿出来看看，有一次跟我们厂长出差，不小心把《厂长学》掉在了地上，弄得我好几天不好意思，后来我就给那本书包了个书皮儿。”

梦想当厂长的任思龙在天水一干就是16年，从最初的基层设计人员，一步步做到了设计室主任、研究所所长、技术副厂长。就在离最初的梦想只有一步之遥时，任思龙却放弃了即将实现的梦想，出人意料的辞了职。

“实际上，我觉得是自己看到了一个机会，那就是当时的中国低压电器行业小而散，无论是规模还是产品都缺乏一个像华为这样的领军企业。”

“看透”了其中利弊，1999年，37岁的任思龙决定创业，和六个志同道合的伙伴凑了55万元启动资金远赴上海，于是，良信电器正式诞生了。

尽管干的还是最熟悉的“老本行”——低压电器，但白手起家的初创时期，他们每一步都走得充满艰辛。

“创业之初，我们就没有走传统的渠道销售这条路，而是选择了一条不同寻常的路：定位中高端市场和进口替代，找到标杆客户的痛点，以差异化、甚至是定制的解决方案，通过项目的形式去做点到点的项目型营销。”

 “我们的营销人员有一个基本素质，他们必须具备相应的产品知识，不但能把产品向客户讲清楚，而且要把客户的真实需求带回来。因此，我们的客户触达能力优于行业内任何一家公司。”

现在，良信已经是华为、维谛、中兴、阳光电源、三菱电梯、万科、碧桂园等众多行业龙头的优秀供应商，而这些行业龙头的战略前瞻性和严苛要求又促成了良信成就客户、追求创新、质量第一的精神追求。

“变”中求进 人间正道是沧桑

回想一路走来的创业历程，任思龙说用“摸爬滚打”来形容很贴切。

“首先是业务的变革，创业初期的三四年时间，我们和大多数行业一样，采取了底薪加提成的保险式销售制度，但是当公司有了规模以后，这种方式已经不能适应市场和评价的需要了，就变成了工资奖金制。”

到2010年左右，良信再次进行营销变革，把架构设计细划到区域。后来发现，这种架构形式效率也不高，便再次进行变革。到了今天，已经打造了高效而专业的销售体系，并且还在持续优化中。

“不仅是营销，研发、制造、供应链、职能部门也一样进行过多次变革。2017年底，我们开始推动建立端到端的流程型组织，几经演变，才形成了目前的组织结构形式，经过两年多的运行，取得了很好的效果。”

“创业初期，我给兄弟们设立的第一个目标是做到一个亿，2006年实现了；第二个目标就是成为一家上市公司。”

2007年底，良信决定启动上市，在经历过申报、被否、再申报、IPO关闸、敲钟上市的漫长煎熬后， 2014年良信成功上市。

对于上市，任思龙如是说：“上市有三个好处，第一解决了企业发展的融资需求，第二对公司品牌塑造、公信力、人才吸纳帮助较大，第三就是通过上市建立起了一部分创业者的退出机制。”

2009年到2010年之间，良信拿出一部分股份吸纳引进了一批业界的职业经理人。

“这些人为良信带来了一些先进的管理理念和方法，也建立了部分管理体系，但因为文化冲突、个人风格、管理理念等的差异，他们陆续离开了公司。现在我们还在不断引进人才，但会更慎重，也会设计一些好的机制作保障。目前，良信的中高级管理者已经全部是自己培养的了。”

 2017年底，良信做了一次比较彻底的变革，把以前的股东式管理变成了以职业化为主的管理模式。

“股东式的管理，是天然的职能化管理，个人权力过大，缺乏制度和流程制约，很多变革很难推动，也很难建立起真正的流程型组织。”

2019年，良信创立20年，销售收入突破20亿元大关，实现了50%的历史最高增长，远高于行业5-6%的增长速度。

一次次摒弃旧机制，一次次实现新裂变。在艰难变革、勇敢前行的过程中，良信自己在摸索，不断地向标杆客户、向优秀的企业学习，也在不断地寻求咨询机构的合作和帮助。

“脑”“路”融合 新思路决定新出路

“一个好的运动员不一定是好的教练员。乔诺的独到之处在于它把华为的经验进行梳理打磨，把众多的成功案例进行提炼升华，形成了更适合中小型企业的方法论和结构体系，再通过有丰富实战经历的导师进行专业指导，帮助一个又一个合作伙伴走向成功。”

与乔诺合作之前，良信也合作过多家公司，但实践起来总觉得隔着一层若有若无的纱。

从IPD管理体系，到战略DSTE再到组织活力咨询，良信与乔诺的合作正在一步步走向深入。

“尽管我们现在跟行业第一还有三四倍的差距，但我们希望以这样的增速，用几年的时间，能够和它达到同等规模，并逐渐实现超越。”

关于企业家的成功与失败，任思龙这样理解：“一个企业家最大的问题，所有失败的原因，就是把一两次的偶然误以为它是必然，我们要想把偶然的成功变成必然的成功，就要去提炼总结，把它制度化、流程化，比如乔诺这套体系，我们要把它学会，内化、固化、优化，然后按制度和流程去做，就一定会成功，我们是可以借助它实现百亿、甚至千亿目标的。”

以下为与任思龙的访谈实录：

Q：您觉得如果良信发展到1000亿甚至更高，瓶颈在哪？
A：我觉得良信做到100亿，或者更多一点，我可能是一个主要的参与者，或者准操盘者，但是 500亿也好，1000亿也好，那就不一定由我来做，真正实现这样的连续增长，对管理者、领头人来说有非常高的要求，除了要有企业家精神以外，精力、体力、管理能力和对业务本身的理解也是非常重要的。所以在公司需要的时候，我完全可以退到后台。

Q：喜欢什么样的干部？或者说提拔干部您会看重哪几个特质？
A：首先还是要人品好，做事有底线，认可组织的价值观，协同、包容，能和大家达成共识；第二个还是要有解决问题的能力，能干成事，用华为的话说总是能打胜仗，我喜欢这样的干部。当然，对于哪些能力突出、毛病也突出的干部，在坚持底线的前提下，还是要用人所长。

Q：有哪些企业家是您人生的标杆，哪些是您认可的榜样？
A：任正非，我很早就知道任正非，我看了他的很多讲话，《华为基本法》就看过好几遍，我觉得他是真正有信仰的人，因为他华为才能做到今天的成功。

Q：37岁创业，为什么这么多年您能坚持下来？
A：一个就是成功欲和驱动力。我从小就想当老大，而且在我自己的视野范围之内，我都要做到第一，学习如此，做事也是如此，好胜心特别强；还有一个就是信仰和追求，我从内心希望做一款世界上最好的产品，做一家行业最好的企业，看到企业发展，我就信心百倍，来到公司我就激情满满。

Q：您觉得您最重要的管理实践有哪些？
A：刚创业前几年，我是老大哥式的管理方式，现在看其实是有问题的，没有把个人友情和公司需要区分开来，我觉得这是一个变化；第二个就是我有一个最大的情结——一个都不能少，认为大家一块出来创业，一定要一起走到底，这实际上是不够理性的；第三个就是从新认识了偶然到必然，着力推动体系化的管理模式。