编者按：

身为TCL集团曾经的COO和CFO，如今身任TCL实业的CEO，杜娟是乔诺咨询接触的职业经理人当中，极具企业家精神的高管之一。

在与乔诺合作中，她推动华星光电改革，推动SDBG（智能终端系统）改革，都展现出极强的决断力。杜娟始终相信企业缺乏有效管理会成为企业成长的阻碍，发展至今的TCL已经不是缺能力，缺资源，更多的是缺乏有效管理——如何动员一群平凡的人做出不平凡的事。

她在管理面前表现出了谦虚的探索精神，驱动着TCL集团的开放与进取。

从“生机勃勃的混乱”到“敬畏风险”

8月10日，公司任命杜娟为TCL实业CEO、智能终端业务群CEO。与更常出现在媒体中的李东生相比，她极少在媒体前露面，是个近乎隐形的幕后角色。

日常极为简单，甚至算得上平淡。工作之外，无非是自己待着，跑步锻炼，或是窝在家里看书，连曾经爱出去与朋友小酌的习惯都丢了。她也总是素颜出现在大家面前。高瘦却精神，黑色及膝的连衣裙在她身上贴着，外头罩了件黑色针织衫，全无花色与图案。全身上下勉强称得上是“装饰”的，只有手腕上的一只智能手表。

杜娟不尖锐，甚至很有亲和力——沮丧、叹息、仰头大笑、哽咽，情绪就暴露在初次见面的记者面前。这种暴露很容易感染到对方。似乎是女性角色赋予她的天生同理心，杜娟成了几个男性高管之间的桥梁，“他们彼此说话听不太懂时，我能帮他们翻译一下”。

但在TCL，她是下属又爱又怕的“狠角色”，也是为数不多敢对老板李东生说“不”的高管之一。

一个职业女性总不免被问起“如何平衡家庭与事业”的问题。杜娟显然没有这样的纠结。

她像一团自由的火，没人能拘得住。1999年，杜娟放弃了银行的“金饭碗”，跳到TCL。家里人了解她的性格，没有做出阻拦，“我的决定谁也拦不住”。

当时的TCL和大部分民营企业一样，呈现出一片“生机勃勃的混乱”。不管是职员的学历、专业性和业务规范度，都很难称得上一家现代企业。尤其是杜娟加入的结算中心，身边的同事大多没有专业背景，管理基本没有什么制度，支票、印章可以散放在办公空间里。

对专业度要求极高的杜娟，让老同事感到不舒服。她不受欢迎，觉得委屈，“进来三个月，就特别想回去”。

但有时就是一顿酒的事儿。喝高了、敞开了，杜娟的真性情被同事接受了，没人觉得她是一股取代力量。

彼时，TCL已经引入了银行业高管担纲TCL集团资金财务管理，而杜娟亦成为其手下干将，成为推进结算中心专业化的主要力量之一。现在，如果把TCL金融和财务业务单独拿出来，与其他公司横向比较，亦毫不逊色。TCL把产品卖到160多个国家和地区，涉及20多个币种，光是对汇率的管理，结算中心都能“玩出花来”。

TCL一家公司的财务创新，倒逼着银行也开拓了不少创新业务。行业中甚至有个说法，TCL财务公司的履历，就相当于一张“优先录取”的通行证。

最近10多年，TCL各个项目资金投入超过2400亿元。其中，TCL华星堪称集团中最花钱的项目，位于深圳、武汉、广州、苏州的8条产线，背后是巨额的工厂建设与研发技术投入。

杜娟工作和负责的TCL结算中心和金融控股集团，正是给这些“烧钱”项目提供造血功能的大后方。

她眼光独到，又有一套审慎的投资标准：一切投资都得围绕着TCL核心主业进行，也要看新材料、高端装备、基础软件和高端通用芯片等新的行业机会。互联网金融风生水起时，杜娟反倒有意避开这些项目，“我不希望集团实业概念被金融概念给抹掉。毕竟我们是做实业的，我们不是做金融的。”

2019年，3个投资标的摆在TCL面前：除了中环集团，还有另外两个选择。杜娟和团队做了大量投资评估，认为尽管中环和华星赛道不同，前者专注半导体硅片和光伏，而后者做的是半导体面板，但两者对经营管理能力要求非常类似，中环可以在机制改变和TCL的赋能下加速发展，更重要的是中环现有管理团队能力极佳。

投资团队一起达成一致，给出了选择，最终拍板的是李东生。

并购中环被认为是个正确的投资。几个月内，中环股份不光完成了混改，还恰好踩中了“碳中和”的政策红利，股价一路上涨超过70%。

“做财资的本质就是敬畏风险，然后去管理风险。我们只是回归本质，做得更专业一点。”

信念指引信任的力量

杜娟动过几次离开公司的念头，但最终都没能办到。

每一次，都因为TCL的迫切需要——

2004年TCL并购汤姆逊彩电后，陷入连年亏损，杜娟没有离开。公司扭亏为盈后，杜娟成了财务副总，本想着跳槽，遇上TCL打算投资华星，“做华星得要钱，还是不能走”。此后她又接连遇上了公司转型、缺人的问题，“就这样留下来了”。

尽管杜娟自嘲，“靠的不是本事，就是把别人都熬走了。”但这多少来自于她的道德感和对自身价值的追求，“这是一个人最起码的良知。”

让她留下来的，还有李东生。

“除非你觉得李董这个人有问题，或者这个企业的价值观有问题，我觉得应该走，但他（李董）就是一个坚守实业的人，不断创新，不断摸索。大家的价值观是一致的，只是需要一起熬一下。”

最近一次难熬的时候，是TCL2017年开始的变革。

2017年，被内部称为“412讲话”的一次会上，李东生带头复盘企业连续3年千亿徘徊，产品份额和利润逐年下降的局面；指出企业竞争力不断下降，团队缺乏危机感和紧迫感，处于温水煮青蛙的状态；分析战略执行缺乏定力，只关注短期KPI，长期能力培养不足；以及内部“政委型”人才众多，缺乏主动担责、能打胜仗的将军等问题。

当时团队都已经看到了问题，却不知如何改变。最关键的是，没有人知道老板口中的“竞争力不足”究竟意味着什么，更无法提供量化的解决方案。“至少有小半年时间，大家一直在不断讨论”。

在公司变革欲望最强烈时，杜娟支持团队花千万元引进了咨询公司。当时有高管反对，依据是TCL在2006年花巨资请来的麦肯锡并没有获得成效。

但杜娟毫不犹豫，“顾问是一定要请的，但是顾问的钱花得值不值，请得好不好，不取决于顾问，取决于管理团队管理顾问的水平。”

请来外部顾问，引入专业成熟的方法论，更加明确了公司的业务方向：聚焦半导体显示及智能终端业务，对TCL进行“双子”分拆。

2018年底，TCL集团公告重组计划，剥离了智能终端业务。一些媒体和中小股东指责高管贱卖资产，称其通过低价把TCL集团的核心资产转移到自己控股的公司名下, 严重侵害了中小散户利益。“好像我们是上市公司的贼。”

杜娟一度想着放弃了，“我们没有做错，为什么得不到应有的认可？”

但李东生坚持要做，“他说我没做亏心事，我做的事情没有对不起中小股东，也没有对不起企业。反正大家总有一天会明白”。

提升业绩就是最好的证明。此后的营收、利润及市值的表现给了所有人信心。

业务方向确定后，杜娟和团队一起推进了战略目标的制定和分解，面向未来3-5年，设定了全球领先的目标，逐年分解成关键任务并支持和督促产业落实。

2019年，杜娟被派到华星，协同华星管理团队，将组织结构到成本效率都折腾了一番：原本多达11个层级被压缩扁平，找来外部顾问为团队连续做了四五场训战。她每个月去开经营会，“其实往那一坐也只是告诉团队，我们很重视你们这块业务而已。”这一系列举措不仅让华星挺过史上最长下行周期，还为后面的进攻蓄力。

自认为不懂技术，但是善于优化组织和管理的杜娟，在变革中并不全是大刀阔斧的“破”。“TCL过去提了很多好的词或者是好的方向，但是被大家一年换一年就丢掉了”，变革初期，她跟总部的职能部门和各业务的负责人不断强调，“我们能不能有几句话，坚持5年不要变化，有些东西要让大家脍炙人口，要入心入骨。”

在团队不断注入新血时，“技术领先、效率致胜、变革突破、全球领先”始终是顶在全员头上的16个字，成为所有人月度报告的大主题。

2019年底，按照李东生的变革路径，公司推动了TCL企业文化升级，确立了“成为全球领先的智能科技企业”的愿景，以及“当责、创新、卓越”的核心价值观。

管理团队，最不想看到的是业务条线“只要看到后面还有人做得比自己差，就无所谓”的心态。华星的胜利在前，不光在TCL内树立了一个标杆，也成了杜娟以此刺激其他业务部门高管相互追赶的“小心机”。

杜娟敬重李东生，相信他的判断力与直觉。尽管她是公司2017年转型中的核心力量，但杜娟总说自己没做什么，只是老板需要一个帮忙落地执行的人。

回过头看，当时李东生不断提出“竞争力”的模糊概念，杜娟总结出来了。这代表公司竞争力的四个方向：顶层设计、战略、团队和能力。而她做的，是用一场又一场的小胜利鼓舞士气，让大家如“着火”一般朝前奔跑。

对抗人性：跑步与徒步

杜娟的下属对她又怕又爱。

“我觉得这个人不够专业，或者是他不能跟着我一起进步时，我也会毫不犹豫地让他从岗位上退下。我可以敬你重你，但不能在流程上继续承担角色。因为我相信对一个人仁慈，是对其他所有人的不仁慈。”杜娟的“心狠”来自于她对自己与团队一贯的高要求。

她看似随和，实则铁腕，在公司里还推行了一项曾遭团队“抗议”的机制。

2015年起，杜娟每年都会带着金融团队徒步。30多摄氏度高温，阳光暴晒下，一行人连续行走两天，走满60公里。不光劳其体肤，还苦其心志。

事实上，徒步毅行已经成为TCL金融团建的必选项。杜娟也希望团队从一段苦行中看见全新的自己。徒步第二年，下属希望她换一种团建方式，“徒步太苦了”。杜娟不同意，反问，“你们坚持过什么？”

如今TCL金融的徒步已经进行到第7年，成为内部一件重要的大事儿。不需要杜娟安排，团队8月份就开始发动员令，11月份正式开动。

4年前，TCL金融又组织银行及生态圈伙伴们，每年1月一起徒步28公里。每一年，徒步路程都会比去年再多1公里，也要求以更快的速度完成。

今年的徒步团已经有两三百个银行和生态伙伴参加。几年下来，大家不仅增进了业务了解，还体会到和TCL共同成长的成就感。

团队有人评价杜娟，“严和爱并重”。严在工作标准和价值观，爱在不分职位高低，杜娟一视同仁。用她自己的话来说，就是“我对自己的小孩都保持尊重，更何况是团队成员？该抽鞭子的时候抽鞭子，该喂鸡汤的时候喂鸡汤”。铁腕与女性天然的同理心结合，成为杜娟一路带着团队升级打怪的力量。

似乎是有意训练对抗人性的能力，她对自己也有种近乎“自虐”的残忍。她爱跑步，过去经常转圈跑，觉得累了就停下。后来杜娟换了一种方式，直线跑，跑出去三四公里再折返回来。

“跟人性对抗还是蛮难的，刚开始也很辛苦，但‘己所不欲、勿施于人’，我不跑，也没资格要求其他人，慢慢坚持下来就是享受这个过程了。”

如果说直线跑是为了逼迫自己跑得更远，徒步则是为了带着他人一同向前。杜娟曾问李东生，哪一次的选择最难？“选择不难，难在选择后的坚持”，这个回答影响她至今。

2018年，杜娟被任命为TCL科技的COO，2019年被任命兼任科技CFO。角色转变带来认知颠覆：一个需要控制现金流的守成角色，转变为一个寻求增长的进攻者。本来已经开始读文史哲的她，翻阅了大量经营管理类的书，“（关于）三星（企业管理）的书一买就是20本”，只为了补全新角色必须掌握的知识拼图。

眼下，她又得为智能终端负责人这个新角色读书了。

杜娟原本打算等自己离开管理岗位时，要写一本关于徒步、公司治理和人生感悟的书。“很多东西都相似。只不过公司治理的几十年或人的一生，浓缩在了两三天的徒步中。”

新挑战带来新旅程，这团自由的火烧到业务一线，或许能为她的这本书添上几段别开生面的素材。

有幸，乔诺陪伴和见证了杜娟推动TCL改革的阶段性历程。

来源：智族GQ