来源：价值中国   作者：任立军

为什么要驳斥一下格力董事长董明珠女士的这一言论？原因很简单，因为她把互联网与互联网思维混淆了。北京立钧世纪营销策划机构首席专家任立军指出，传统企业不缺少互联网是正确的，有哪一家企业能够完全不与互联网打交道呢？但是事实上，传统企业之所以称为传统企业，并不在于互联网的使用程度如何，重要的在于，企业的运营是否运用互联网思维。因此，我们完全可以认为，格力并不缺少对于互联网的使用，但整体企业的运营是否具备互联网思维呢？这个我们要打一个问号。

董明珠：格力并不缺乏互联网的基因

近日，格力将重心再次投向了制冷行业，对外发布了利用太阳能供电的中央空调，并计划从商用延伸到家用。而这款“不用电费的中央空调”被格力电器董事长董明珠给予了实现5年规划的战略意义。

在央视举办的2013年中国经济年度人物颁奖典礼上，董明珠直接向小米科技董事长雷军发起一场赌局，“赌小米5年之内销售额能不能超过格力电器，赌资为10亿。”董明珠接受腾讯科技采访时认为，这一赌局是其认为传统企业并不缺乏互联网的基因。“互联网不是简单体现在营销的买卖上，而是体现在管理、产品技术开发和为消费者的服务上。”她表示，例如格力中央空调通过大数据实现对用户的远程监控，以及推出的智能空调等。“大数据对我们非常有用。”董明珠强调。2011年，格力电器营收800多亿元，员工9万多人 ，2013年销售将实现1200亿，员工已减少至7万人。

自从央视打赌之后，董明珠与雷军双方似乎都感觉没有占到便宜，于是雷军迫不及待地站出来说要提高口才，强调其因为口才的原因导致小米品牌形象受损，而董明珠显然也对此耿耿于怀，于是便找了这个时机表明格力在其治下并非是纯粹的传统企业，而其认为像格力这样的传统企业并不缺少互联网的基因，并举例说明格力在管理、技术研发和消费者服务等方面都运用互联网，而其在大数据使用上也有所尝试。对此，北京立钧世纪营销策划机构首席专家任立军指出，显然，董明珠把对于互联网的使用和互联网基因混为一谈，企业不能够因为使用过互联网而表明企业具有互联网基因。反过来讲，如果建立在董明珠的认知上，中国99%以上的企业都在使用互联网，而因此得出这些企业具有互联网基因，显然是不正确的。

企业具备互联网企业的判断标准

那么什么是互联网基因呢？互联网基因到底具备什么样的特征呢？

说实话，笔者并未找到或者总结出互联网基因的概念，当然，就连百度百科等各类百科类网站也没有给出一个明确的互联网基因的概念。但是我们可以找出判断具有互联网基因企业的标准，以此衡量一个企业是否是具有互联网基因的企业。

第一，产品战略。

互联网行业产品为王，用户体验至上。谁的产品能体贴入微地解决用户的需求，谁就能生存下来。在依靠一种核心产品吸引用户之后，可以建立排他性的产品优势。在此基础上扩充产品功能，逐步搭建平台，创造直接伸往用户终端的渠道。

首先，中国的互联网文化是一种解决社会底层群众最迫切需求的文化，产品创新的同时，用户体验要非常好。例如，腾讯一开始以模仿起家，但是不厌其烦地倾听用户的声音、改善产品的用户体验，为用户解决使用中的“痛点”，绝大多数产品都远远超越了国际同行。再如，奇虎360的安全卫士从困扰小白用户的杀毒功能开始做起，解决错删文件、开机缓慢、系统管理等问题，在不知不觉为用户解决需求的过程中，将产品延伸至桌面管理、系统维护、软件管家等领域。

其次，产品的基础功能必须免费。这已经成为互联网行业的基本共识。只有当产品取得了绝对的市场占有率，并且因此搭建了一体式平台之后，才能开始考虑盈利问题。谁考虑对基础用户收费，谁家产品就会失去最庞大的用户群体。

再次，在基础产品取得满意的市场占有率之后，不惜一切代价引入流量，扩大产品种类，形成一个产品平台，牢牢抓住用户的终端入口。单一产品的创新范围容易有天花板，并且容易被竞争对手模仿和击败，依靠单一产品吃遍天下的时代已经过去了。只有不断扩大自己的地盘，才能将用户的粘性留住，让用户更换产品的成本极其高昂，从而形成产品的护城河。

第二，开发策略。

由于互联网行业不存在准入门槛，用户也是极其挑剔，在同类产品中的迁移成本很低，因此在面临竞争时，必须时刻注意用户的使用体验反馈，快速迭代版本，敏捷开发。在上一个功能没有取得用户的绝对认可之前，不能冒险开发下一个功能。那种抱着推出产品第一个版本就涵盖了大而全的功能的想法，已经证明了是一种失败的策略。如果有一天产品停止了更新，新版本不再具备新功能，那么用户流失就开始变成现实。

QQ的每一个版本都包含了很多新功能，分组、群、讨论组、离线上传、语音、视频、头像桌面，等功能都是在一次次的新版本中根据用户需求而开发的。同理，微信的摇一摇、查找附近的人、语音聊天、二维码、讨论组、朋友圈、嵌入游戏、手机支付等功能，也是在快速的版本迭代中新开发出来的。正是这一个接一个的新功能，不断地加强用户的体验，才让腾讯牢牢抓住了移动互联网时代的VIP门票。

如果一家公司在产品的开发过程中，对用户的需求不敏感，停止了反映用户的诉求的版本迭代，那么它会面临强烈的挑战。如果公司内部开发流程或者沟通成本很高，产品的前景同样不容乐观。恰好有一种开发模式都符合这两个缺点，那就是产品开发外包。我们在后续会聊到具体的案例。

第三，盈利模式。

对互联网产品来说，用户和流量，就是产品的生命线。百度在2004年斥资千万人民币收购了一个功能简单得不能再简单的网站hao123，让市场大呼不解，其实李彦宏看重的无非是该网站能够给搜索引擎带来的流量。各大门户网站如网易、搜狐，其收入在公司总营收中的比例都很小，但是出于流量和用户角度的考虑，任何一家主流门户网站，都不会轻易舍弃这一个巨大的流量来源，同样是这个道理。

2013年7月，百度斥资19亿美元收购了网龙旗下的91无线助手，就是看中了它的用户量和渠道价值。

一款产品依靠基础用户的青睐而达到最大的市场占有率后，流量和用户，就代表了可挖掘的现金流。流量变现一般有2种方式。第一种是，吸引第三方产品的进驻，对此进行收费或者快速流量变现。例如，360安全卫士开发了桌面软件商店和游戏捆绑入口。第二种是，对高端用户或者垂直领域的用户，进行差异化的增值服务，例如QQ的QQ秀和绿钻等级，优酷土豆的高清视频收费服务，迅雷面向付费高级用户提供的更快速下载服务。

第四，企业文化。

大体上来讲，合格的程序员普遍具有理想主义情怀，每天面对着电脑写程序，必须严谨细致。同时又耳濡目染乔布斯、扎克伯格、施密特的创业故事和不羁的创新精神，往往心思活跃，天马行空。因此，在一家互联网公司中，上下级的观念必须淡化，同时工作关系要越简单越好，这样能给予创新产品以基本的土壤。例如，腾讯控股公司上至马化腾(Pony)，下至刚入职的应届生，都有一个英文名字，内部称呼都是直呼英文名；阿里巴巴内部，每人都取一个金庸小说中人物的名号。这样做的好处是，在工作沟通时不会人为感觉到职级的差异，便于激发基层员工的创新精神。

其次，企业内部必须有鼓励产品创新的氛围。在激励体制和组织架构上，必须以产品为中心，以市场成败来论英雄。管理人员可上可下，组织架构可以因为产品而重组。微信的推出，在腾讯内部也是一波三折，最终以高级副总裁刘成敏的离职和张小龙的高升作为结局，毫无疑问，这种组织架构的变化，会将微信的发展推上快车道。腾讯将因微信成为移动互联网时代的又一个帝国。

这种企业文化是和中国传统的国有文化是背离的，如果一家具有国资背景的公司要下水互联网，那么就先反思自身是否具备了淡化的行政色彩、允许适度自由和鼓励创新、以产品成败为核心的企业文化。

格力的标准符合互联网基因企业吗？

显然，没有人会认为格力是一家具有互联网基因的企业。做为一家十几年来一直服务于传统企业的市场营销的营销策划咨询机构，北京立钧世纪营销策划机构利益于中国传统企业的快速成长和壮大，但是，随着互联网的快速发展，正像董明珠女士说的那样，企业在用互联网，这是不争的事实，个人在用互联网，这也是不争的事实，互联网无处不在，任何企业和个人已经无法摆脱对于互联网的依赖。

但是，这仅仅是互联网时代的表象特征，更深层次的可能就要谈到互联网基因了，上面我们也提到了判断企业具备互联网基因的几个标准，可以初步得出结论，中国的传统企业绝大多数不具有互联网基因。北京立钧世纪营销策划机构首席专家任立军认为，所谓互联网基因是与互联网应用和技术特征完全不同的概念，它是建立在组织、企业或者个人运用互联网思维模式来实现特定的目标的一种思维模式或者思维方法基础之上，在组织、企业或者个人身上形成的一种独特的气质、特征和文化。